从华为在消费升级时代胜出看高层在新产品开发中的职责（加议五）

每个人都知道高层领导必须领导产品开发 ，在上四周给大家聊了高层领导在新产品开发中扮演是角色，这次是加议。

有人说张叫兽我还不是高层，读这个文章有用吗？我可以很确切地告诉大家——有用。基于以下3方面：

1、知道了高层所扮演的角色，你才能更好地协助高层做好工作，你的工作才会更加的有条不紊，你获得升迁的机会才会大；

2、你不会一直是中基层，机会属于有准备的人，你得为你的职业生涯做好足够的准备；

3、如果转发给您的领导，领导肯定知道你是为公司着想的人，他看到了肯定会感激您。

最近30年中国经济发生了翻天覆地的变化，由原先买台电视机都托人走关系，到现在供给远远大于需求。随着消费的升级，竞争的加剧，大部分企业都意识到了：企业的竞争最终是产品的竞争，产品是1，渠道、广告、促销等是0，有了1之后，后面的0越多越好；没有1,即好的产品，后面的0再多，也无济于事。国内大部分企业都意识到经营企业就是经营产品的过程。这也是国内产品经理兴起的一个原因，也是国内企业的高层越来越重视研发的原因。

国内企业已经明白：要想在日趋竞争中取胜，高层领导必须领导产品开发。而但和企业做IPD咨询时发现：很多公司的高层不清楚在新产品开发中该做什么，何时去做，怎样去做。

在上四周中我们关于高层在新产品开发中的职责进行了系统的阐述，有兴趣的可以从“历史消息”查看。在本周我们将高层在新产品中的职责进行总结。

1、 根据公司战略制定产品战略和领导产品规划

就像打仗一样，公司高层应该明确进攻的方向，制定产品线战略，领导产品线规划，然后通过产品开发来实现。如下图所示：

如郭士纳领导IBM由提供硬件到软硬一体化解决方案，从而让大象跳舞；乔布斯确定了苹果的“数字中枢战略”，将苹果由一家传统的电脑公司到音乐、ipod再到后面的iPhone和ipad; 华为任正非领导华为由交换机业务到云管端商业帝国，陈明永领导oppo从蓝光产品、MP3/4到手机……

2、匹配关键人才

公司战略是靠产品线战略来支撑的，产品线战略是由产品线规划来承接的，而它的实现是靠人来完成的。因此高层的根据产品规划搜寻或培养关键人才，培训团队，匹配战略。只有这样新产品开发才够成功。

二战时，曼施坦因计划之所以能够成功，是因为有闪击英雄古里德安；金州勇士队之所以由倒数第二夺得冠军是因为找到了匹配他们“外线战略”的教练 科尔（非大牌教练，甚至没有任何NBA的执教经验）；苹果公司之所以由电脑转向IPOD产品开发如此成功是因为乔布斯和鲁宾斯坦找到了法德尔做项目leader；坚果pro之取得成功，是罗永浩找到华为荣耀副总裁兼产品部长吴德周， 谷歌之所以在每个领域都有所建树是因为 确定产品线战略后，搜寻和战略匹配的最好人才，配置团队，并对他们进行培训；

在给企业做研发管理（IPD）和产品创新的咨询的时候发现，很多企业虽然有很好的产品线战略和规划，恰恰是没有找到合适的人才，从而痛失城池。

虽然很多公司的高层也注重人才，但并没有真正的付出行动。对“老人”缺乏培训，对“新人”缺乏策略，只通过招聘网站和猎头，而这样是找不到真正优秀的人才。很简单：真正优秀的人才一般不会主动投简历，因为优秀的人在原单位必定也很受重视。

很多公司的高层忙着做一些事务上的事情，譬如忙着降成本，或者深入具体的产品开发的细节中，跟进进度等等，其实这也是“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

这些企业“明白人”的资源洞察不清晰，“新鲜人”的争夺策略不清晰， 内部培训培养体系废弛。

综上：高层在新产品开发中的第二项职责就是根据规划搜寻关键人才，根据他们建立团队，并且进行培养，以匹配战略。只有这样产品开发才够成功

3、在新产品规划和开发中做出“继续”“终止”以及“重新定向”的决策

新产品开发是靠决策来推动的。但是做出正确的决策，并不需要一个手持魔杖的魔术师，或者一个成吉思汗亦或达· 芬奇那样的CEO。 它需要的不是天才， 而是恰当的高效的决策过程和依据的信息。 它也不需要有多么聪明， 而是需要高层的恪守职责。

再给企业提供IPD咨询时发现：很多公司也意识到了决策的重要性，然而很多公司的决策往往冗长和无效，正确的做法应该是什么？欢迎参阅“历史消息”。

4、引进一流的产品规划及产品开发的流程以及激励机制

幸福的家庭总是相似的，成功的企业对对于产品开发流程机制的建设总是不遗余力。因为它与每个员工的行为方式密切相关，是创造竞争优势的基础，引进一流流程的过程就是 塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程。具体可以查阅“历史消息”。

综上，企业高管只有在产品开发中做到以上责任，才能在竞争日趋激烈的环境中持续的推出有竞争力的产品 ，才能在消费升级的浪潮中立于不败之地。

有人听到这里可能会讲了：说张叫兽，公司这么多事情，CEO怎么可能做得过来？是的，靠CEO一个人是做不过来的，所以我指的高层是指的“高层团队”。彼得德鲁克在《管理者的实践》里曾经提出一个问题：一个完美的CEO 应该具备什么品质？彼得德鲁克说：完美的CEO应该具有三种人格为一身：一个对外的人，一个思考的人，一个行动的人。

这样完美的CEO从哪里找呢？彼得德鲁克先生说，这样完美的CEO不会是一个人，而应该是一个团队，没有单独一个人可以担负起来。

一个最为典型的，最为人公认的高层团队是安迪格鲁夫时代的英特尔，由诺伊斯， 摩尔（提出注明的摩尔定律的那个人）和安迪格鲁夫组成，诺伊斯属于那个对外的人，摩尔属于哪个思考的人，安迪格鲁夫属于那个行动的人。

一个最简单的例子可以看出：摩尔想将英特尔由传统的存储业务转向微处理芯片而犹豫不决 ，安迪格鲁夫在一个会议后拉住摩尔问，如果我们被赶下去，新的董事会入住之后他们会采取什么措施，摩尔说：他们会关停存储芯片业务然后全力投入到微处理器业务。安迪格鲁夫问：那么为什么我们不这么干呢？于是摩尔和安迪格鲁夫笑了，全力转型进入微处理器业务。

所以一起企业一定要一个战斗力彪悍，各有擅长的“高层团队”。

如果对你有启发，欢迎随手分享。