市场进攻（九）：恒基伟业带给产品规划的启示

抓而不紧，等于不抓。——毛泽东

年底是大家做产品规划的时间，在咨询中经常看到企业在做产品规划的时候，是只看市场有多大，而不规划自己的能力，到最后总是像林志炫唱的单身情歌一样“抓不住爱情的我，总是眼睁睁看她溜走。

恒基伟业就是这样一个非常典型的案例，虽然抓的每个机会点都很好，但最后一个都没抓住。恒基伟业虽然过去很多年，但类似的案例在国内大部分企业依然存在。

“从创业到营业额达到10亿元，恒基伟业只用了两年时间，创造了一个中国消费电子产品的奇迹。但神话没有延续，到2001年年底，营业额减少到5亿元，2002年年底是2亿元2003年年底不到1亿元……利润缩水的速度更快，虽然恒基伟业方面拒绝透露具体数字，但一位前恒基伟业的员工透露，2003年已陷入亏损，亏损额可能达到2000万元左右。

到2004年年中，恒基伟业的员工数已经只有高峰时的1/20，从原来的3000多人缩减到100多人，这家曾经辉煌的公司正在迅速流失自己的血液。

在恒基伟业的宣传材料中，总裁张征宇喜欢用的一个词是“博士创业”。

1999年创业的恒基伟业，脱胎于张征宇博士此前任总裁的另一家民营科技企业，但当张征宇发现了商用PDA市场的巨大空缺后，他携手下数位爱将，创立了恒基伟业公司。

“张总很执着”，这是已经离开恒基伟业的前营销总裁孙陶然对其前领导的评价，“他是一个十分自信的人，对下属比较严格。”

但过分的执着和自信已使恒基伟业走到了悬崖边。

商务通直接瞄准大多数商务人士管理名片和电话号码的需要，打出“呼机手机商务通，一个都不能少”和送礼等功能诉求，请濮存昕、李湘等当红明星助阵，用高达2亿元的广告狂轰乱炸，商务通的品牌价值在一段时间内达到极高的水平。

1999年，商务通的第一款产品“全能高手”上市仅几个月，就有企业推出980元的产品与之竞争，商务通不降反升，零售价由1980元涨至2180元，商务通的品牌价值可见一斑。

但康柏、联想等国内外IT厂商迅速进入高端PDA市场，商务通品牌的价值受到挤压，而名人等低端PDA厂商则大打价格战，迫使恒基伟业应战，商务通的利润也被迅速稀释。

如恒基伟业的“连笔王”刚面世时的零售价曾高达1980元，但不到两个月就被拉到1280元，商务通主流产品的价格一直徘徊在800—1200元之间。　　

恒基还在四面出击，公司先后涉及MP3、电子词典、税控机、应用软件、房地产等不同的产业。

仅在智能手机领域，张征宇就曾对外界表示，将投入2亿-3亿元进行手机研发和销售。

除了手机业务， 恒基伟业在低端产品记易宝也进行了大量投入，但现在看来，这些产品开发成本极高，市场反应也十分冷淡。

恒基伟业还试图在应用软件领域大展宏图。恒基伟业曾用高达2000万元人民币的代价购买了微软的WindowsCE3.0授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出WindowsCE4.0，很多投入巨资开发的功能在4.0中都已集成，而当恒基伟业准备推广基于WindowsCE3.0时，消费者已把恒基伟业的新产品当成了老产品。

除此之外，恒基伟业还涉足房地产。比如在广西北海兴建的恒基伟业工业园，这个地产项目一期投资将在3年内完成，投资额4亿元，整个工程预计5年内完成，总投资18亿元。

　　资金的紧张也直接导致了人力的紧张，一位恒基伟业的前员工透露，为了实施北海工业园的项目，张征宇甚至调集了大批公司原来负责各个主要产品的人力，“公司的未来已经押在北海项目上”，但这些做PDA产品的员工，到北海开发房地产又能真正发挥多少作用呢？”

抓而不紧，等于不抓。——毛泽东

规划除非转化为具体的工作，否则产品规划的再好，也是一些美好的愿望。一项产品规划要经受的检验是管理团队是否真的投入资源，并为了未来取得的成果而采取行动。战略能力要和战略愿景要匹配，否则，就只有诺言和希望，没有了产品规划可言。

彼得德鲁克说过，一项规划必须对管理者提出以下问题进行检验：“你现在把哪些最优秀的人员投入到这项工作中？”在产品规划中也一样的问题：“你把哪些最优秀的产品经理和开发人员投入到这个产品开发中？”

如果这名管理者反驳说（大多数管理者都会这么说）：我现在不能把最优秀的人员抽出来。只有在他们完成手头的工作之后，我才能让他们开始为明天做准备。”

如果一名管理者这么说，实际上承认自己没有什么规划，同时也表明他确实需要一项规划。因为规划的目的就是为了揭示稀缺资源应该用于何处——而优秀人员是最稀缺的资源。他们经常让优秀的工程师去支援一些低优先级项目“毕竟他可能只用一两天做这些事情”是标准借口。

而优秀的管理者刚好相反，他一旦决定做什么，就会把最优秀的人从原先的工作中抽调出来，投进去。譬如在前期我们分享的关于ipod研发中，乔布斯把公司最优秀的一批人投入进来：他本人作为产品经理，硬件总工鲁宾斯坦和从创业公司挖来的CEO法德尔作为研发项目经理，iTunes总工杰夫•罗宾负责IPOD软件开发，公司设计主管艾弗负责ipod工业设计，营销主管席勒负责ipod营销。多豪华的团队！

在开发iPhone时也是这样，开发iPhone时，乔布斯指示高管：“他们可以调用公司内部任何员工来完成这个项目”。负责操作系统的主管福斯特尔回忆说：“我当时的做法，在公司里寻找一些真正的精英，一些表现的令人惊叹的工程师，然后把他们带到我们的办公室，请他们坐下，再直言相告：以你目前这个职位看，你已经是超级巨星，深受上司器重。如果待在原来的岗位，继续做你想做的事情，你会在苹果取得惊人的成功。而我现在提供给你的是另外一个机会、又一个选择…就这样，这些具有惊世才华的工程师接受了我的挑战。我就是这样组建起iPhone团队的。”

然而大部分的企业不是这样做的，最大的诱惑是分散最好的资源而不是集中最好的资源。他们有很好的规划，譬如恒基伟业，选的每个机会点都很好，但如恒基伟业一样，把优秀的资源分散到不同的机会点上，结果一项也没有突破。彼得德鲁克说：一项行动计划的关键是资源分配，特别是人员配备的决策。在做出和实施这些决策前，我们实际上什么也做不了。所以在做规划的时候，不仅仅机会点获取的规划，还要进行能力的规划。