市场进攻（六）：ipod产品概念和产品定义的给我们什么启发？

“这一轮演示中，法德尔先从一个盒子中拿出了iPod要使用的各种元件，并把它们摆在了桌上，有1.8英寸的硬盘、液晶显示屏、几种主板和几种电池，每一样都标注了成本和重量。在展示的过程中，大家讨论了未来一两年内这些部件的价格和尺寸会如何降低。”

张叫兽点评：

1.成本是产品需求的一项重要内容。科学的产品研发需要在产品研发过程中构建产品产品的质量优势成本优势以及品牌优势。产品开发是基于目标成本的设计。而不是开发出来发现没有价格优势再costdown。

2.在我们做技术评审的时候，不仅是对技术的可行性进行分析，而且要对需求、成本、制造、工艺各方面都要进行有效的评审。在产品概念和需求评审的时候，不仅对产品的需求进行有效评审，而且对成本进行评审，不光评审现在，还要预测未来，而不是成品出来再costdown。

接下来，法德尔开始展示他的模型。这些模型都是由泡沫聚苯乙烯制成的，里面填入了一些铅，以模拟真实的重量。第一个模型有一个插槽，用来放可拆除的音乐存储卡。乔布斯表示不喜欢，理由是太复杂。第二个模型拥有动态存储器(dynamicRAM),成本很低，但是断电后所有数据都会消失。乔布斯也不满意。

接下来，法德尔把这些“乐高”元件组合在一起，展示了带有1.8英寸硬盘的设备。乔布斯似乎提起了兴趣。随后就到了整个会议的高潮部分——法德尔把木碗掲起，一个组装完毕的成品模型出现在大家面前。“我本来以为要多拼几次乐髙元件，但史蒂夫喜欢的硬盘组装方式正是我们已经做好的那样。”

 张叫兽点评：

1.请注意iPod项目组可是做了三个不同的模型，也就是三个概念。

在我做咨询过程中，看到大部分企业做产品没有这个理念，对产品概念没有论证，产品概念阶段只做一种方案便匆匆开发，认为做A/B方案是浪费时间。然后产品开发过程中苦苦加班填补漏洞。这是典型的以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。对于产品开发而言概念设计就是产品开发的“战略”，这个工作做好了，产品开发工作事半功倍。否则你会发现开发工作就像补一只到处是孔的破布袋，堵了西墙，漏了东墙，到处是BUG。边做边改，然后产品推向市场也没有任何竞争力。

2.呈现方式很重要。

请大家注意：项目经理法德尔给老板呈现的方式：“第一个模型有一个插槽，用来放可拆除的音乐存储卡。乔布斯表示不喜欢，理由是太复杂。第二个模型拥有动态存储器(dynamicRAM),成本很低，但是断电后所有数据都会消失。乔布斯也不满意。接下来，法德尔把这些“乐高”元件组合在一起，展示了带有1.8英寸硬盘的设备。乔布斯似乎提起了兴趣。随后就到了整个会议的高潮部分——法德尔把木碗掲起，一个组装完毕的成品模型出现在大家面前。”

西奥迪尼在《影响力》里讲到认知对比原理：如果把两件不一样东西放到一起，我们往往认为它们之间的差距比实际更大。

不知你没有用注意到一个现象：在你买二手房或者房子的时候，房产中介往往先带你看一些不好的房源，不光房子不好，价格还高，之后再给你看些好的房源。你很快就成交了。我不知道法德尔有没有当过房中介，但我相信他一定上过西奥迪尼《影响力》的课程。法德尔在呈现的的时候非常有技巧，不仅提供了三个方案，而且方案的呈现由不好到好，将要推介的方案扣在碗里。增强神秘感和认知对比。

所以项目经理要想把项目做成功，不仅需要掌握项目管理的方式方法，更需要有强大的影响力。可很多项目经理往往忘记“项目是人做的”，项目管理其实都是在处理与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多的责任。缺少与人打交道的能力，工具只能帮助项目经理精确的记录下他们的失败。

在PMI的项目管理体系里，将项目管理的知识分为十大知识领域，其中一大知识领域是干系人管理。那么什么是干系人管理？干系人管理就是分析每个利益干系人的性格特质以及他们的习惯沟通方式，调整自己的沟通模式以最大效度的将事情做成。用伟大领袖毛主席的话来讲就是：将朋友搞的多多的，将敌人搞的少少的，团结一切可以团结的力量，这样革命就可以成功。

法德尔回忆道。他甚至有些吃惊：“我曾经在飞利浦工作，如果要作出这样的决定，一定要经过很多轮PPT演示会议和会下研究。”

张叫兽点评：

很多公司在评审的时候就像飞利浦一样，产品决策层层汇报，层层审批，然后还要做大量的会下研究。在一轮轮研究中错失市场机会。

在张叫兽的咨询中发现还有很多公司以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程；或者有的公司的评审流程以文件传阅和审批的形式，效率极其缓慢。

在咨询中有公司的高管甚至吐槽说：他们的产品不是开发出来的，而是“逃”出来的。所以有一套高效的决策机制该是那么重要。如华为IPMT会议一个准则就是：必须在会上形成对产品的决议。

接下来轮到了菲尔•席勒发言：“下面来说说我的点子。”他走出房间，然后拿来一堆iPod的模型，它们的正面都有一个相同的装置，也就是后来著名的转盘追踪设计。他回忆道：“我一直在想怎么浏览播放列表。你不可能按几百次按钮。如果有个转盘岂不是很好？ ”通过大拇指旋转转盘，你可以滚动所有的歌曲。而且你转的时间越长，列表下拉的速度就越快，所以你可以很容易地浏览几百首歌。乔布斯大叫：“就这个！”他让法德尔和工程师们按照这个构思开工。

张叫兽点评：

1.这就是对概念进行评审的意义。菲尔•席勒是市场副总，整天在市场上摸爬滚打，对市场和用户是非常清楚的。他可以从用户和市场的角度对产品概念进行评审。提出好的建议。这也是评审专家为什么由跨部门领域的专家组成的原因。

2.请大家注意，“菲尔席勒拿出一堆iPod模型”，拿出的这一堆模型可不是自己的，而是竞争对手的。这个转盘设计是借鉴友商的。在《乔纳森》传里有过这段的详细描述：乔布斯问法德尔能不能实现？法德尔说当然没有问题。于是这个产品就这样定义下来。

这也是我和企业辅导他们的市场进攻——产品规划的时候，一再强调洞察要做到“三看”，看客户，看竞争对手，看自己。

如果你不了解你的竞争对手，你也许不了解你的客户。

 所以，敲黑板啊，并不是乔布斯的脑残粉说的乔布斯在家里灵感一动就知道消费者想要什么。

产品定义和市场洞察需要的不是未卜先知的灵感，而是艰苦卓越的思考和正确的方法。

罗兰格咨询洞察市场方法论：VOC

3.在企业做咨询的过程中经常有人问我：张老师，产品经理和市场人员怎样分工？产品经理和项目经理如何分工？那么看看乔布斯，法德尔和菲尔•席勒，这是最佳实践。华为的分工也是这样。（关于此，后续文章专题探讨）