学习华为IPD变革的企业如何避免失败（六）

王晓彤看张笑天把碗斜起来喝完最后一口汤，心满意足的样子像个可爱的BOY，不禁笑出声来。

张笑天对面食确实很讲究也很偏爱，虽然从外表看张笑天很像南方人：外表儒雅，说话不紧不慢，其实是地地道道的北方人，所以对面食有一种说不出的偏爱，一个月不吃一顿面食，就感觉缺点什么似的。

这碗日本拉面把张笑天的味蕾给炸开了，让他想起小时候过生日的时候才能吃到手擀面。

张笑天腼腆的笑笑：这家拉面真不错，你是怎么找到的？在南方很少找到这么正宗的面馆。

王晓彤漏出得意的笑容，“只要帮我变革成功，下次带你去一家味道更赞的面馆，”张笑天吐了吐舌头。

王晓彤哈哈大笑，张笑天在谈到工作和专业的时候一本正经，认真的像个大学教授，让人敬而远之。但在生活中，又是另一个张笑天。

外面下起了绵绵细雨，凉爽而干净。

“我们走走吧，边走边说”，王晓彤提议到。

风很小，雨很细，吹到脸上痒痒的，很舒服。

“你说任正非胸怀大志，想引入世界一流的管理来构建华为世界级的竞争力，但下面一帮大将表面支持，内心并不买账，下面暗涌流动，外界认为是任正非胡萝卜加大棒，喊打喊杀把下属搞定，让变革推进下去，你说这是对任正非的误解，那么到底怎么回事？”王晓彤迫不及待的问到。

“中国企业愿意学习标杆，这很好。但存在两个问题：第一爱学习也爱遗忘，喜欢赶时髦，之前学GE，学微软，学百度，学阿里巴巴，学小米，现在中美贸易战把华为推动风口浪尖上，大家又开始学习华为，总是学习，但又总是遗忘；第二喜欢选择性学习，只愿意学自己想学的，或者更具体来说只想学容易学的。”张笑天一脸凝重的说道。

“就拿IPD变革来说，外界盛传的任正非喊打喊杀，要‘削足适履’，要‘考试考试再考试，让不合格者下岗’，大家甚至不做思考就纷纷效仿，但是成功的有几个？”

这个问题也困扰王晓彤很久，她也一直思考，为什么这么多企业学习IPD，但是很少有企业取得像华为这样的成功呢？原来是这样。

想到这里，王晓彤说您的意思是，因为“胡萝卜加大棒”容易学，所以大家关注到的是这些？大家只看到了容易学的或者说自己想学的，任正非真正的变革之道更复杂，很少有人愿意去了解或者愿意去学？”

张笑天对王晓彤投来赞许的目光。

“是的，这也是很多企业学习IPD失败的原因，胡萝卜加大棒也许在推动IPD变革中是需要的，但是如果IPD变革中只有胡萝卜加大棒的话，等待这家企业的只有一个结果——就是失败。”

“那应该怎么做呢？”王晓彤问。

“你知道约翰科勒吧，他是世界顶级的企业领导与变革领域权威，33岁即成为哈佛大学的终身教授，被称为“变革之父”，他通过研究上百家企业的变革，提出了变革八步法，实际上任正非在华为推动变革是严格遵从变革的8个步骤的。”

“能不能仔细讲讲这八个步骤？”王晓彤问。

约翰科勒认为变革的第一步是建立紧迫感，教授认为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键,但却没有人发现它。

约翰科勒还专门为此写过一本书叫做《紧迫感》，在里面有这样一段话：“我曾经屡次被人问起一个问题：“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答：他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。”

看出王晓彤对此有些疑惑，张笑天接着道：“好，我们想象这样一个场景，想象一下：你住在 37楼，在你家阳台有个两个手掌宽的木板通向对面的阳台，现在我让你爬过去，你会不会爬？”

王晓彤摇摇头，调皮的问：“爬过去有什么好处吗？”

“对面阳台有50万人民币，爬过去就是你的。”

“500万也不爬”王晓彤吐吐舌头笑着说。

“好，现在你的阳台上着火了，不爬过去就会被烧死，你会不会爬？”

“你这个人真讨厌，那当然得爬”王晓彤道。

王晓彤仿佛意识到自己公司推行IPD失败的原因：根本没有建立紧迫感，谁都不愿意爬阳台啊！

“对，这就是紧迫感的作用，你想想对于一家60%-100%增长率的企业，销售额超过两百亿，位列中国电子百强之首，下面的人有变革的动力吗？紧迫感吗？”张笑天讲。

“不光没有紧迫感，我估计啊每个人都感觉好的不得了。”

是的，这就是当时华为变革的处境。

很多时候增长，以为是自己的努力，其实不过是坐在行业的快车上。

科斯林讲过：优秀的企业在公司发展好的时候看看窗外，在行业发展不好的看自己。

而平庸的刚好相反，任正非当然知道华为是坐在行业的快速发展的火箭上，清楚问题所在：那个时候的华为研发也开发了很多产品，根本就不是客户所需要的；而且质量不稳定，产品一出去开局，问题频发，瘫局时有发生，老板到处救火，火却越烧越旺，生生不息。

GSM的MSC从G3到G6一直没有市场突破，UMTS V8也遭遇失败。

任正非回忆这段经历：“我无数次地去北京，仍然得不到一个开试验局的机会，我们提出以坂田基地为试验的要求也得不到同意，我们为我们偏离客户需求、固步自封、以我为中心付出了多少沉重代价。”

但是不是每个华为人都有任正非这样的危机感，虽然他们有时候也抱怨，但是内心里认为：这是我们行业特点，我们这个行业就这样，我们这个公司就这样。”

“那么任正非是如何而营造紧迫感的呢？”王晓彤问

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