项目经理不懂跟进，工作等于白做！
信息的有效传达对项目管理过程中的重要性不言而喻，但是很多项目经理都会忽略工作中跟进的重要性。上下级双方之间的信息不对称，对项目工作的展开造成了很大的阻碍。
在我多年的工作经验中，好像很少会出现会议最后会变化或取消这类事情。每次见面，我必然会约好下次的见面时间，然后到约会前一两天再去确认。就像我上面说的，我喜欢主动，更重要的是事情不跟进是不会有进展的。
1
“沟通”是额外的事吗？
我一个共事多年的同事就有一个坏习惯，总是不会做跟进的沟通。当事情交给他后，会很久没有声音。过了几个星期我突然想起来，就问他到底怎样了，他说：“完成了”。
他可能还以为有分加，谁知道在我心里已经减了两分。首先，因为一直没有反馈，我不能将此事放下，就是说这件事一直还是我的责任，所以扣一分。然后做完都不说，让我继续想着这件事情，又扣一分。
如果让我从别的渠道听到他已经将事情做好了，而我这个直属上司还傻傻不知情，这个绝对又要扣一分。我们的绩效是五分满分，一分就出局，就算这个同事从满分开始，因为不重视沟通他也已经差不多要出局了。
这个可能也是一个价值观问题。有的人认为“沟通”是额外的事情，不应该占用做事情的时间。如果有人说“最近真是太忙了，都没有时间与我的团队沟通了”，那这个人绝对是一个不注重沟通的人。
我认为没有天生的沟通高手，要变成一个沟通达人，首先要认识到“沟通”就是做事情的一部分，而且还是很重要的一部分。如果事情做完但没有同相关人等沟通，对他们来说，你可能还没有开始做。有了这个意识后，行为上才可能开始改变。
2
好助理，差助理
我再分享一下我过去的助理是怎样做事情的。如果助理安排我出差去参加一个活动，决定下来之后，她就会安排每周有一个15～30 分钟的电话会议，请所有安排活动的人来做沟通。
通常在安排中会有很多动态的事情要处理，我在听到进展情况后也可能会有不同想法。一直到出差前两天，一切都定下来了，她就会给我详细的细节安排，这些细节都会在我的日程表里面出现，尽量做到我对任何的活动细节都有机会预演一次。
举个例子，老板后天要飞北京，靠谱的助理定义这件事就是将老板顺利地送到北京然后顺利地接回来。整个过程她会先走一遍，在自己的脑海里先走一次流程，连老板没有碰上的她都给想到了。
但不要以为不靠谱的助理不想将工作做好，他们往往也是热心的好员工，只是总爱丢三落四。不到位的沟通，可能你做了8 分扣了4 分；但如果沟通有效，7 分变10 分。所以一个专业的项目经理人必须要重视沟通。
不管项目简单或者复杂，不管项目成员水平高或者低，不管客户是通情达理还是强势难缠，要想保障项目的成功，最重要的还是整个过程中随时的沟通与协调。
3
掌握“跟进”主动权
但如果你的上司不善沟通，还反过来怪你沟通不足，那怎么办？如果你是下属，你可以利用SMART 来将沟通“机制”搭好。SMART 中，
S 指的是Specific（具体的）
M指的是Measurable（可衡量的）
A指的是Achievable（可行的）
R指的是Relevant（相关的）
T指的是Time（时限）
你可以用SMART 作为一个反馈工具，为什么没有R 呢？因为是老板要求你做的，你的假设就是老板已经考虑好这个项目与他的方向是相关联的了。
例如：SMAT 的对话：
“老板，我听到你对我的要求了，我怕听错了，还是重复一次让你确认一下比较好。我具体听到的是……你是否同意？”
——“同意。”
“要衡量这件事情是否做成功，我觉得还是要沿用你一直在推动的绩效考核。你看看我建议这个考核标准是否可行，或者你有其他的建议？”
——“没有问题，这个标准 可以。”
“我想与老板分享一下我听懂你的要求后我的一个判断。我认为这件事情绝对是可行的，但是以我目前手上的资源来说，我可能要放慢一下我另外一个项目的速度，如果你可以接受的话，我们可以马上开始这个项目。”
——“这样吧，另外一个项目不要放慢，我多调动点资源给你，让你将这两件事都办了。”
“好的，有了额外资源，事情就好办了。如果这些资源下周能到位，我估计这个项目能够在6个月内完成。还有我希望能够每两个星期给你一个简单的进度汇报，发微信沟通，有必要再开会。确保你知道项目进展，如果变化，我也会及时通知你，你觉得这样可以吗？”
——“很好，我们就按这样去办，我等你微信。”
老板心里很满意，因为他知道每两周会收到一个进度汇报，那这件事就算彻底移交了。
沟通一开始就不能停下来，持续的沟通是任何关系改善必经的环节。
项目经理人必须要将“跟进”作为一种职场基因来培养,“等待”的心态一定不会让你在职场有太顺利的发展。
文章来源于网络
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