华为2000名高级干部义无反顾上前线，超燃的战斗宣誓

　　说实话，干部去一线作战并不是什么新鲜事。华为曾经在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。

　　这么多的高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，都是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财富相对自由的他们，老板一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线，不得不佩服华为的干部管理体系。

　　别人家的干部？

　　很多企业在发展到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干部队伍无法支撑。

　　无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且干部队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，干部队伍的专业及管理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，干部队伍的能力明显欠缺。

　　反观华为，其干部队伍有着几个明显的特点：

　　数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；

　　管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；

　　愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。

　　这是一只名副其实的“铁军”，这支铁军有4个特质。

　　简单概括为：派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十多年的时间。

01

派  得  出

　　什么是“派得出”？

　　对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，早期在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国内国外的不发达地区。

　　这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是到艰苦的地方去。

　　华为是怎么做到的呢？

　　其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

　　首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。

　　也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。

　　这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

　　反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

　　究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？

02

动  得  了

　　什么叫做“动得了”？

　　“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

　　但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。

　　在华为，干部流动真正做到了“三维流动”：

　　一是横向的流动，即岗位轮调；

　　二是纵向的流动，即能上能下；

　　三是内外的流动，即能进能出。

　　如何才能做到“动得了”？

　　华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。

　　任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。

　　每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。

　　华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。

　　同时，干部的频繁轮岗，的确会产生新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。

　　相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，对于中国企业而言，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的，但这在华为，不但已经做到，而且已经成为普遍的现象。

　　华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。

　　1996年，华为在市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

　　后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外，对于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

　　为什么华为敢于推行干部能上能下，而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢？

　　其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：

　　一是特别注意人才培养，很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

　　二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

　　三是干部能下也能再上，很多干部知耻而后勇，降职后努力工作，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。

　　所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

03

打  得  赢

　　如何才能确保“打得赢”？

　　对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一样的做法。

　　一方面，华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。

　　每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

　　也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。

　　能力培养方面，华为更是有着自己的特色。

　　对于华为这样高速发展的公司而言，大量的干部跑步上岗，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者，如何快速的成批量的培养干部，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升，是干部部门面临的一个巨大的挑战。

　　其实，这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的，但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现，在国内能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少。

　　而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套非常与众不同的方式，即所谓的“干部任职资格体系”。

　　这套华为自建的任职资格体系紧贴业务，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础。

　　此外，构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数，就是前面说到的干部轮换机制。

　　华为在全公司推行干部轮换制，干部进行各部门轮换时，除了部门内的小循环外，很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练后，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

　　无论是开发产品，还是了解客户需求服务客户，还是生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养，华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技能单一且割裂的对手，怎么可能不打胜仗。

04

不  变  质

　　如何才能做到“不变质”？

　　很多企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候，干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力，居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等，这是困扰企业的一个常见现象。

　　华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，很多干部已经实现了财富的相对自由，如何让他们保持激情和斗志，永远“不变质”是个更大的难题，但华为在这个方面无疑做得非常成功。

　　华为做到这些，有几个关键的举措：

　　首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神，干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗，在华为才有可能持续发展。

　　因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者，并且在工作中全情投入，努力奋斗。而且，华为还强调，作为干部，不仅自己要持续奋斗，还要传递这一核心价值观，带动要让下属和同僚，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。

　　其次，在薪酬分配方面持续优化，调整干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法，实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。

　　在这种激励理念的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层。

　　因此，在华为，某个干部个人有可能惰怠，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到“不变质”。

　　综上所述，华为通过二十多年的积累，通过一系列的创新的手段，独特的干部管理理念，全新的激励机制和配套保障，成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍，这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架，非常值得其他企业借鉴。

春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还

——任正非在“出征?磨砺?赢未来”研发将士出征大会的讲话

2016年10月28日

　　在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了，有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。

　　像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。

　　今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外。在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。

　　服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络，更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。

　　20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用二战苏联红军瓦西里?克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心自责，将久久萦怀。

　　我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。

　　我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。

　　正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色，作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。

　　郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。

　　三十年的奋斗，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。

　　春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。

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