任正非思维：这世界不是非黑即白，要回归常识理性

论具体的商业战术，当然要向世界第一的力量学习和合作，除非你已经强到可以全面压制对方。

　　——任正非

　　当我们谈论华为的时候，我们想象中的画面是什么？

　　是半夜亮灯的研发梯队，昼夜赶工，中午从桌下拉出行军床，小憩一会儿？

　　是外派年轻人，把满腔的荷尔蒙洒遍非洲，为“中国制造”开拓新的大陆？

　　这些画面的背后，似乎都告诉我们，华为是个多么拼命的地方。

　　不可否认，华为的作风是非常激进的，他们努力、坚忍、抱团，我们或许可以称之为“狼性”。

　　其实中国最不缺的，就是打了鸡血满头乱窜的大狼，小狼，狼群和野狼。百度甚至称自己是“狼厂”，不知道这算是自豪还是自黑。

　　但在真实的野外，狼，是一种非常聪明的物种。

　　一只狼，绝无可能被口头说说，被忽悠着去做什么，它会观察，会思考，然后一击必中。

　　如果靠着打鸡血，让一群员工表现出“狼性”，其实意味着这个公司在骨子里还是一个弱咖。因为后者表面的“狼性”，其实是以哄老板舒服为目的。

　　那么，是什么让华为变得不同呢？

　　是能不能抢下猎物，和有没有吃到肉。

　　如果你非常自信，在任何的猎杀中都能和队友拿下一大坨肉，而且更自信的是，我知道什么时候（when），为什么(why)，如何（how）去获得属于我的那一份(how much)，你也会自动成为狼扑过去，而且对做“狼”要付出的代价，甘之如饴。

　　你只知道华为员工的“狼性”，但是你没看到华为喂了他们多少肉。

　　华为在薪酬设计上充满了玄妙。

　　比方说，大部分部门是当月发当月工资，甚至当月发下个月工资，而这个“大度”的行为背后，改变了员工对待工资的心态。

　　还有“分灶吃饭”的设计，奖金总包按团队人均效益评定，但同一级别员工的内部差距可以达到4~6倍，兼顾了团队合作和强者多得。所以，员工在反复思考后，依然愿意签下“奋斗者协议”。

　　这世界上何曾存在委屈这个东西？什么“委屈”，“辛苦”，其实都是为了自己的目标付出的成本，有些成本可能有意义，有些则是之前脑子进的水。但是大家都是成年人，做出决断，买定离手，一物换一物，风险自担。

　　外人看到的是“狼性”，在当事人看来，其实是理性。把刻苦、坚忍、拼杀都放在天平的一边，把短期和长期的收益，经过不确定性的风险系数减值后，放在另一边。如果收益更重，那这么做就是值得的。很简单。

　　在华为那种激励制度下，不确定性和无谓的成本，都尽可能被压低了。这一群狼，不需要去担心朝令夕改、战战兢兢、左支右绌、患得患失。所以理性告诉我，干他一票！

　　在现实的猎杀里，那些口头说着“狼性”的人们，大概率要被这种理性驱动的“真狼”，给打的一败涂地。

向解放军学战略

　　如果看过华为的总裁办文件，你一定对这种充满战斗气息的文风感到不陌生。

　　任正非的许多邮件、讲话，都渗透着浓浓的军事气息。在西方媒体笔下，这种特殊的文风也似乎成了铁证，证明这是一家中国军队办的企业。

　　可华为并不是军企。

　　从股权的架构上看，它通过全员持虚拟股和员工委员会，几乎成了一家集体企业。而华为产品线的具体构成，到了今天，和军转民的关系也已经十分微弱。

　　但这种张扬的语言习惯并不难理解，因为任正非确实是一名退伍军人。出身于军事工程施工队，任正非在重庆的部队里呆了8年，带着一帮义务兵走南闯北修工程。而在大裁军的背景下，他才转业到深圳，也把老兵的习气从兵营带到了办公室：纪律森严，服从命令，执行力，要结果。

　　照着军队的样子，华为搭起了自己的行政框架：主力部队，辅助部队，后勤连，参谋部，弹药供给，火力支援，像训练一支王牌军那样训练企业军。

　　而在部队的时候，任正非从古田会议里学组织管理，从八路军历史中学激励机制，从西柏坡与前线的往来电文里，学会如何授权封疆大将，运筹帷幄于千里之外。

　　这种作风深刻影响了华为这二十年的历程，任正非和摩托罗拉玩游击战，和思科打宣传战，而到了2019年，又坚决地和美国打持久战。

　　在今天的5G战争中，对任正非而言，这是一个老兵，在用战争思维去指挥一场赌上命运的大决战。

向美军学战术

　　在华为，战略是真的“战”略，而战术，也真的是“战”术：前线炮火呼唤，范弗里特弹药量（在军事上代指唯火力制胜论），饱和式攻击，击穿城墙口。

　　但有意思的是，虽然在文化氛围上充满了来自上个世纪的革命话语，但具体到业务上，这些战斗性的词汇，其实来自西方的步兵作战手册。

　　而任正非推荐员工看的书，不少来自二战中的德军将领：

　　闪击战创始人古德里安大将的《闪击英雄》；

　　逆风战大师曼施泰因元帅的《失去的胜利》；

　　以及沙漠之狐，帝国的脊梁隆美尔元帅的《北非战时文件汇编》。

　　1997年，任正非在美国调研了一圈，最终决定向IBM学艺，改造自身的研发部门。当IBM咨询部开出4800万美元的巨额账单时，所有人都被惊到了，那是1998年的4亿人民币，相当于华为一年的利润。

　　但是任正非不还价就直接付了钱，只提出一个要求：要学透。

　　面对这样的请求，IBM的传奇CEO郭士纳对咨询负责人嘱咐道：好好教。

　　在接下来的几年里，IBM派出了最精锐的300名资深研发经理作为顾问，在华为内部从头到脚改造了一遍，见神杀神，毫不留情。

　　而任正非顶着压力，倾听顾问的设计。当有人提出中国的脚塞不进这双“美国鞋”的时候，任正非的态度是，那就拿着你的大脚靠边站，去种你的破田去吧。

　　他靠着一人之力，强行推广IBM的美式研发过程，任何不配合的高管都靠边让路。而IBM也投李报桃，全力给华为重新打造了一套IPD研发流程，在华为研发团队因为李一男出走大分裂的时候，靠着体系的力量，依然撑起了华为的研发项目，并且一直影响到现在。

　　所以，除去解放军气味浓厚的文化，从工程和管理体系上看，华为又是一家美国公司的模样，比起靠着买买买实现国际化的联想，可能更多的保留了IBM的底层精神。

　　华为内部评选管理精英，被称作“蓝血十杰”：这个词本来的意思，是形容福特60年代最著名的管理团队，而他们都是美国空军司令部运筹处的退役军官。

　　在解放军的迷彩外衣下，西方的战术已经成为华为的肌肉记忆。这看起来似乎是非常矛盾的。但在任正非看来，完全没有问题，因为既然美国人的战术这么好用，为什么不用？

　　所以我们看到，当有人提议抵制苹果手机的时候，任正非却申明自己的子女都在用苹果，而且诚恳地要给美国产品和企业辩护。

　　这不单单是一个统战的姿态，把敌人搞得少少的，把朋友搞得多多的，任正非说的是对的：

　　论到具体的商业战术，当然要向世界第一的力量学习和合作，除非你已经强到可以全面压制对方。

　　也许，正是因为有这样绝对理智和实际变通的思考系统，所以美国人才会如此惧怕华为这种企业，和任正非这种人吧。

　　在蓝血十杰的年代，同样作风，来自西部草原的MBA和工程师，造就了美国商业今日的霸主地位。

　　今天，"蓝血十杰”在中国的衣钵传人，成了美国商业最大的劲敌。

小结

　　所以如果总结一下的话，华为的员工为什么这么拼？

　　因为那是在用理性去驱动狼性。

　　什么是任正非的双面思维？

　　任正非：用解放军思想部署美军战术。

　　看似冲突，本质合一。就像是任正非说过的：“这个世界，并不是非黑即白，非正即误，在那中间，还有一个灰度”

　　调节灰度的那个东西，就是常识。

　　当你能在大脑里同时使用两种思维方式，而并行不悖的时候，你才能获得真实。（完）

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