华为 “ 捡破烂 ” 的海外开拓史 | “ 再不找到方法，我们就会死 ”
所有创业企业都会面临一个问题，就是怎么在自己没有名气、没有市场资源的时候，和潜在的客户建立联系，争取到人家的信任。有人说，这得靠贵人相助，或者打大量的广告；还有人说，这得靠现代营销方法，比如搞事件、蹭流量。
这些都没错。但假设这些资源你都没有，这个时候，你还能怎么办？有人说，为什么会有这种极端情况存在呢？如果我什么都没有，就不应该进入市场。我告诉你，这种极端情况，华为就遇到过，但华为找到了方法。
1. 到海外做生意
2001年，华为内部召开了一次誓师大会，会上提出了一个口号，叫“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”。什么意思呢？就是走出国门，到海外做生意。
其实1996年，华为就已经走出内地，打入了香港市场。在那之后，它还不断派出考察团，去国际市场做调研，确定了先走东南亚、非洲、拉美、中东，再向发达国家市场进军的战略。在拓展海外市场这件事上，华为一直在“小步快跑”。
但是到了2001年，华为一下子把“小步快跑”调整为了“大步向前”。客户经理只要会说英语，能办签证，一律都往海外派。对于一些去艰苦国家的员工来说，公司每天发100美元补贴，相当于一个月多拿2.4万人民币。这可是一笔巨款。
为什么要突然下这么大的本钱，加快拓展海外市场的步伐呢？是不是国内生意有盈余，或者前期道路铺得太顺，水到渠成？都不是。华为加快步伐的原因，用四个字概括，叫“迫不得已”。
在那个时间点，华为遇到了什么困难？我发现，困难太多了。比如终端业务亏了钱。对，华为当时就做过一阵子手机，但是没做好；再比如因为小灵通的出现，国内一下子多了很多竞争对手，而华为坚决不做小灵通，这就让自己丢失了很多客户；还比如，内部一些同事跳出去创业，也对公司士气造成了不小的打击。
如果这些事都是小打小闹，伤不到筋骨，那另一件事可是要命的。2000年商业世界最重要的事，就是互联网泡沫的破裂。互联网和通信仅一墙之隔，欧洲的许多大厂，当时都是脚踏两条船在做事。一条船突然遇到了风浪，那大家自然就要加码另一条船。
之后我们会讲到，欧洲厂商历来是不降价的，华为也因此获得了生存空间。但唯有在2000年左右，欧洲厂商就像约好了一样，把通信网络设备，尤其是GSM设备的价格砍了一半。这就打到了华为的命门。当时公司唯一能保证现金流的业务就是GSM，也就是2G业务。欧洲友商这么一折腾，华为的处境就难了。
但是这个时候，华为也不能瘦身，用削减开支的方法渡过难关。因为无线技术，尤其是3G的研发正处在攻坚阶段，当时急需其他业务输血。这个时候瘦身，就等于自己给自己挖坟墓。2001年，任正非发布了那封特别有名的公开信《华为的冬天》，说的就是“再不找到方法，我们就会死”。
经过反复权衡，为了找到公司发展新的突破点，华为选择了冒险，墙里开花墙外香，出海。这就是华为在2001年突然加快拓展海外市场步伐的原因。
我为什么要给你介绍这些华为当年的历史呢？很简单，回到主题。为什么说你可能会在什么条件都不具备的情况下，去争取客户的信任？就是因为有些市场，你是被迫加入的。“你有你的计划，但世界另有计划”。在一家企业成长的过程中，一定会遇到被迫加入市场的情况。
2. 给客户超预期的体验
茫茫的太平洋，可不是你家门口的小池塘。华为遇到最大的困难，就是海外客户对“华为”这两个字毫无认知。别说推销产品了，你都见不到人家的面。
在采访中，一位当年的客户经理告诉我，那个时候他天天在客户楼底下转悠，遇到一个人出来就上去搭话，看看有没有可能顺藤摸瓜，找到对方的领导。最搞笑的一次，他打出租车，发现司机是一个从客户公司退休的老爷爷，于是大喜，说你不用开车送我了，我再多给你100块钱，你给我讲讲这家公司的事情。
但是这种方法效果不可能好。有些员工在国外待了一年，连一个客户都见不到，精神上扛不住了，就申请了离职。在很多地区，华为常常是派出去七八个人，最后坚持下来的只有两三个。
那它是怎么克服这个难题的呢？
华为发现，自己其实有一个“优势”，如果它能称之为“优势”的话。这就是，客户对自己的不信任，超过了对一般公司的不信任。什么意思呢？
华为发现，那个时候的外国人普遍对中国缺乏了解，甚至存有偏见。他们觉得中国人还穿着长袍，梳着辫子，生活很原始。一听华为是一家做高科技产品的公司，他们都觉得很诧异。就算有人对中国有基本的了解，也都觉得中国人做玩具，做服装还可以。做交换机，做通信网，那不是胡闹么。
这为什么能称为“优势”？华为也是死马当活马医。它发现，因为客户对自己的期待低，所以提供一种“超预期”的体验就很容易。而“超预期”的体验，说不定就会对双方建立信任关系产生帮助。
反正也没有其他更好的方法，就试一试呗。华为私底下做足了功课。它找到一个方法，既不惊动客户，又能了解他们的需求。怎么做呢？去托人买那些已经过期的标书，或者流标的标书。
这个过程有点像“捡破烂”。过期标书会显示客户以前的需求。通过分析，华为就可以去猜，客户现在有什么需求。有了这个分析，华为就有了交流的底气。“有一家中国公司专门捡破烂”，很多运营商就是这么着知道了华为的名字。
另一方面，华为积极参加各大电信展。当时国际电信联盟（ITU）每年都会举办盛大的电信展览会，每个国家也会举办自己的通信展。华为每年都要参加几十个这样的展览会。
那在展览会上，华为采取什么策略呢？特别有意思，它不去推销产品。你不是对中国有偏见么，好，我就先让你看看中国这几年的发展成就，还有大好的河山。
华为给客户发的邀请函特别有意思。按理说，邀请函最重要的部分是产品说明，但是华为的邀请函更像一本画册。它用铜版纸印刷，名字就叫“Huawei in China”。打开看，每一页都是中国最美的风光照，还有改革开放以后，新发展起来的城市。这里有深圳的高楼、广州的大桥，还有贵州的黄果树瀑布。在黄果树瀑布底下，华为用非常非常小的字写着，自己在贵州解决了什么传输问题。
这个方法起到了效果，很多客户一下子就感兴趣了。倒不一定是对华为感兴趣。大部分客户是对中国感兴趣。
华为趁热打铁。它调动起了所有海外代表处，让它们给客户发邀请。只要你愿意来中国看一看，我管你的行程。当时从海外来中国，要在香港下飞机。华为就说，我给你订商务舱，订五星级酒店，甚至我带你在香港旅游。
就这么着，很多客户代表抱着看一看中国的心态来了香港。当时香格里拉大酒店里满满住着的都是华为拉来的人，以至于很多同行都很诧异，“为什么这家公司天天开着大奔带着客户逛街，当冤大头？”
来了香港不算完，最重要的是以香港为跳板，邀请人家来深圳总部参观。这个时候，前期通过“捡破烂”等方法获得的信息就派上了用场。华为告诉客户，你的需求我懂得，你来深圳看一看。一般的客户都不会拒绝，因为他们也没想到，华为能猜到自己的需求。那看看就看看呗。
当时华为告诉客户经理，谁要是能把对方高层拉到公司，谁就是英雄，所有人给他庆功。来了公司，只要是个有头有脸的人物，任正非都亲自接待。不仅接待，还免费送设备给人家试用。
这一整套打法，最终起到了效果。在这次采访中，老员工告诉我，很多客户在看到中国真实的样子以后，会说“哇”，因为眼前的样子和他们想的不一样；在来到深圳的园区以后，他们会说第二个“哇”，因为他们没有想到，中国人的工厂、实验室这么整洁，这么先进；在试用了华为的设备以后，他们会说第三个“哇”，因为他们没有想到，一家中国企业也能生产出满足他们需求的产品。
这三个“哇”一说出来，虽然不至于马上就拿到订单，但是双方的关系，可就拉近了。一位当年的客户经理告诉我，他在2008年和一家东南亚电信公司合作时，对方还特意告诉他，自己在2000年的时候去过深圳，见过任总，那次经历让他印象很深。
3.怎么和陌生客户建立联系
华为的案例给我们一个启示，就是“你有什么”不重要，“人家感兴趣什么”才重要。按照对方的兴趣点提供信息，把自己变成一个服务者，这是建立信任关系的第一步。
但是更重要的是第二个启示。在自己什么都没有的时候，别忘了，你仍然拥有一样东西，那就是别人对你的预期。哪怕别人不了解你，通过你的标签、符号，他也会对你建立预期。给人家超预期的体验，让人家能说一声“哇，原来你是这样的”，这就能拉近双方的距离，增进信任关系。
一家小公司去拜访客户，给人家稳重、正规、落落大方的感觉，这是超预期；一家大公司去拜访客户，给人家不傲慢、低姿态、周到的服务，这也是超预期。如果你也能像华为一样，让人家连说几个“哇”，那后面的生意，就好谈多了。
总结一下：
1）有些市场你是被迫进入的，所以一定会遇到和陌生客户建立信任关系的问题；
2）按照对方的兴趣点，提供人家想要的信息，这是叩开陌生客户大门的第一步；
3）在什么都没有的情况下，你依然拥有别人对你的预期。提供超预期的体验，这可能是你扭转局势的关键点。
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