华为变革：选干部不是为了好看，而是为了攻山头！

2018年3月20日，华为发布了《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，将华为过去三十年，在创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者的跨越式发展历程，划分为创业初期、国内发展、全球发展和走向2B+2C等四个阶段。

从 1987年成立、到1992年的创业初期，华为人力资源管理体系是在试错中摸着石头过河、并没有形成体系；自1992年开始，华为依次进入了国内发展阶段、全球发展阶段和走向2B+2C阶段，为适应业务发展的需要，华为逐步建立起了人力资源管理体系、持续进行了人力资源管理变革，经历了与不同业务发展阶段相对应的、承上启下的三个人力资源管理变革里程碑：

从1992年到2000年的国内发展阶段，是以《华为公司基本法》为里程碑；

从2000年到2010年的全球发展阶段，是以《华为人力资源管理纲要1.0》为里程碑；

2010年以后的走向2B+2C阶段，是以《人力资源管理纲要2.0》为里程碑。

为了更好地理解华为在不同业务发展阶段，人力资源管理遇到了什么样的挑战、进行了什么样的变革，从而能够更有针对性地学习借鉴华为人力资源管理变革的经验：

上次笔者探索分析了在国内发展阶段，华为人力资源管理体系所面临的挑战、所进行的变革，以及《华为公司基本法》在人力资源管理变革方面、所取得的阶段性成果；

本文将继续探索分析在全球发展阶段，华为人力资源管理体系所面临的挑战、所进行的变革，以及《华为人力资源管理纲要1.0》在人力资源管理变革方面、所取得的阶段性成果。

01

与国际接轨

从2000年到2010年，是华为业务的全球发展阶段：

2000年，IT泡沫崩溃导致通信设备市场低迷，华为更是战略性地错过了曾经风靡一时的小灵通、豪赌3G技术却迟迟没有结果，进入华为的冬天、濒临崩溃的边缘，华为被迫拓展海外市场、以求得生存与发展。

“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。

是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔…

不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。”（2001年1月18日，华为人报，任正非在欢送海外将士出征大会上的讲话：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋）

2005年，华为拓展国际市场的持续努力取得了丰硕成果，实现销售收入82亿美元，其中海外销售额占58%、首次超过了国内的销售收入；

2008年，华为以183亿美元销售收入，在全球通信设备市场上超越了阿朗（阿尔卡特与朗讯合并）、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子合并）三分天下，实现了三分天下的梦想；

2010年，华为销售收入达280亿美元，超越诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商。

在业务全球发展阶段，华为发现要在高技术领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，自身与西方公司相比最大的差距在于管理，即使是对于华为这样一个高科技企业来说、管理创新也比技术创新更加重要；华为提出了与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，使得华为在职业化、制度化的发展中不断取得进步，核心竞争力持续得到提升、内部管理逐步走向规范化运作。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

02

实践中变革

在业务全球发展阶段，华为在人力资源管理实践中，不仅提炼出了华为核心价值观，而且完善了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度，并进一步形成了干部选拔与考核机制，承受住了业务持续高速增长的考验、有效地支撑了华为全球化战略。

1). 提炼核心价值观

早在1998年，华为就开始尝试确立核心价值观，在《华为公司基本法》的开篇部分就列出了追求、员工、技术、精神、利益、文化和社会责任等七条核心价值观，尝试去说明华为的愿景、使命，并回答华为是谁、华为是从哪里来、将到哪里去等一系列问题。

“华为公司已经确立了企业核心价值观，经过十年的努力，我们的核心价值观已经被广大员工所接受。我们以前说的做不到，或是做到了却要打折扣，现在开始说的和做的差不多了，比较吻合一致了，比较能够自圆其说了。

我们的企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化自成体系，一旦能自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业后继人，势将顺应、继承和管理这个组织流永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！”（1998年4月13日，任正非在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上的讲话：全心全意对产品负责，全新全意为客户服务）

2000年起，华为开始从国内市场到国际市场转型、从技术导向到客户需求导向转型，华为的愿景、使命和核心价值观开始与国际接轨，更加强调以客户为中心、以支撑华为的可持续发展。

“华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略是四个方面：

1.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

2010年，华为终于成功地提炼出了以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观，强调华为各级岗位接班人必须是用核心价值观约束、塑造出来的，这是华为能够长治久安的基础。

“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。

以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。

长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。

当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。

我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。”（2010年7月15日，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲）

2). 持续完善薪酬体系

1998年，华为在美国HAY和英国NVQ的帮助下，初步建立起了了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬体系。

2000年，华为认识到员工的任职资格或能力，最终还是要通过绩效来证明和体现，否则就如同茶壶中饺子一样中看不中用；为此，华为强调员工的薪酬不应该与员工的学历、工龄、社会荣誉、社会职称等相关联，而应该以员工的贡献来评价薪酬。

“我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。

我们要以贡献来评价薪酬。如果说这人很有学问，里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子。企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。”（2000年1月14日，任正非与身处逆境员工的对话录）

2001年，华为从IBM引进个人绩效承诺PBC （Personal Business Commitment）、在任职资格标准体系中加入了绩效要素：聚焦于价值创造，引导和激励员工为公司战略目标做出贡献，实现公司发展和员工成长的双赢；

直到2009年，通过绩效管理变革项目，华为才真正完成了向绩效管理的变革升级，形成了完整的价值评价体系：什么样的员工（任职资格）；在什么样的职位（职位评估）；创造出了什么样的业绩（绩效评价）。

“为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。

我们将推行‘以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪’的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。”（2006年，任正非：天道酬勤）

3). 干部选拔与考核机制

2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告中，首次系统地阐述了华为干部的选拔标准、选拔程序和考核机制，初步形成了华为干部选拔与考核机制。

首先，华为干部的任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有着明确的要求，确立了三优先、三鼓励的干部政策导向，以确保能够选拔出品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。

“在干部政策导向方面我们提出三优先、三鼓励的政策。

三优先是：

优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；

优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；

优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。

三鼓励是：

鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；

鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；

鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。”

其次，华为建立起了业务部门有提名权、人力资源及干部系统体系有评议权、党委有否决权的三权分立干部选拔机制，并遵循公开的原则、以确保干部选拔的公正与公平。

“在整个干部的选拔程序方面，我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。

在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。然后我们在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，我们采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。

选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。”

最后，华为通过对干部的考核来实行末位淘汰制度、建立起良性新陈代谢机制：一方面，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；另一方面，开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。

“就干部考核机制来讲我们有三个方面：

一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；

二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；

三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。

走专业线的就是技术专家、业务专家，他可以居于各种职位活动标准来申请，认证通过了就能够上去。我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人在关键事件中的过程行为考核，要综合各种要素来考虑。

…对于干部关键事件过程行为的评价，我们都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。

中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。”

03

人力资源管理1.0

2010年，华为开启了人力管理纲要1.0研讨，到2014年输出了人力资源管理阶段性成果、正式出版了《以奋斗者为本：华为人力资源管理纲要》。

“参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？”（2010年7月15日，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲）

华为人力管理纲要1.0研讨的成果，主要体现在价值驱动机制和干部管理制度等2个方面。

1). 价值驱动机制

华为通过人力管理纲要1.0研讨，进一步完善了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的利益驱动机制，并形成了闭环的良性循环。

“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。— 任正非”（《以奋斗者为本：华为人力资源管理纲要》上篇：价值创造、评价与分配）

首先，要全力创造价值：

企业的一切活动均应导向商业成功，只有围绕价值创造开展人力资源管理，才能够摆脱对技术的依赖、对资本的依赖和对人才的依赖，使华为从必然王国走向自由王国；

客户是价值创造的来源，只有客户的成功、才会有华为的成功；劳动、知识、企业家和资本是价值创造的要素，共同创造了华为公司的全部价值；以奋斗者为本是价值创造的文化支撑，形成了有良好制约机制的集体奋斗组织氛围；

管理和技术是价值创造的两个轮子，管理第一、技术第二；以客户为中心和以技术为中心要像拧麻花一样，一个是以客户为中心、来做产品，一个是以技术为中心、来做未来架构性的平台。

其次，要正确评价价值：

价值评价的导向与原则，责任结果导向、贡献导向和商业价值导向，与突出重点、抓住主要矛盾原则，员工分级、分类管理原则，不向过程成功倾斜、而向最终目标倾斜原则，以鼓励员工将精力集中到生产力上、而不是分配力上；

价值评价的方法与标准，考核不仅要关注销售收入、利润和现金流三足鼎立，以确保实现有利润的收入、有现金流的利润，还要围绕公司战略目标进行解码、而不能让各部门孤立地建立KPI指标，更要强调员工的贡献必须要大于成本、持续提升员工的人均效益；

要规避价值评价的误区，不能为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关等付酬，也不能将辛苦的无效劳动、产品开发的技术导向、长官导向和以考试定级等作为价值评价的因素。

最后，要合理分配价值：

价值分配的指导方针，要向奋斗者、贡献者倾斜，不能让雷锋吃亏、以导向冲锋，确保力出一孔、利出一孔，还要防止高工资、高福利对企业的威胁，以促进组织的均衡发展、保障企业的可持续发展；

价值分配的政策，要处理好按劳分配与按资分配的关系，发展机会的分配要向奋斗者和成功团队倾斜、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位，工资分配实行“以岗定级、以及定薪、人岗匹配、易岗易薪”，奖金分配要打破平衡、向高绩效者倾斜，福利改善要防止高福利对企业将来的威胁，对非物质激励要有系统性的规划；

在价值分配过程中，要正确地处理好凝聚与耗散、企业与利益攸关者、个人与集体、短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、劳动与资本、劳动者与奋斗者、历史贡献者与当前贡献者、公平与效率、公平的相对性与绝对性、期望与现实等诸多矛盾。

2). 干部管理制度

华为通过人力管理纲要1.0研讨，逐步形成了完整的干部管理制度，包括了干部的使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与选配、干部的使用与管理、干部队伍的建设等五个方面的内容。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。— 任正非”（《以奋斗者为本：华为人力资源管理纲要》下篇：干部政策）

第一，明确了干部的使命与责任：

干部对外要洞察客户需求，捕捉商业机会、促进业务增长，对内要担负起公司文化和价值观的传承，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，坚持自我批判；

干部要有清晰的主攻方向，既能够抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，又能够站在全局立场不断改进端到端的业务流程、降低内部运作成本；

干部要均衡地开展组织建设、帮助下属持续地成长，并用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心、带领团队实现组织目标。

第二，提出了对干部的全面要求：

干部要不断地改进思想方法，恰当地把握开放、妥协、灰度，要以大局为重、个人利益服从组织利益，要耐得寂寞、受得委屈、懂得灰度；

干部要长期艰苦奋斗、持续聚焦在工作上，要有敬业精神和献身精神，要以身作则，吃苦在前、享乐在后，冲锋在前、退却在后，不断提升自身职业化水平；

干部要有自我批判精神、闻过则喜，能够容天、容地、容人，用人要五湖四海、不能拉帮结派，要实事求是，敢讲真话、不捂盖子，反对唯唯诺诺、明哲保身，坚持对事负责、而不是对人负责；

干部要保持危机意识、惶者生存，高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感。

第三，完善了干部的选拔与配备制度：

华为坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡；

华为优先从成功团队中选拔干部，出成绩的地方、也要出人才，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，选拔那些有职业责任感的人作为华为的业务骨干；

华为选干部不是为了好看、而是为了攻山头，要用人所长、不要求全责备，优点突出的人往往缺点也很突出、审视其缺点时要看主流；

华为选拔干部的关键行为标准：品德与作风是干部的资格线、绩效是必要条件和分水岭、领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为；

华为对正职与副职有不同的选拔标准，正职必须要有战略洞察能力与战斗决断力、要敢于进攻，能带领团队、不断地实现新的突破；副职要有正确的执行力，来实施组织意图、进行精细化管理；

华为干部配备的基本原则：要基于业务发展规划、保证作战队伍干部编制到位，并根据组织定位和干部优势、合理配备干部，优质资源要向优质客户倾斜；要均衡配备干部、改进短木板，不虚位以待，要先立后破、小步快跑，要控制兼职与副职数量，同等条件下、优先选拔任用女干部。

第四，建立起了干部的使用与管理制度：

华为干部考核与激励，坚持责任结果导向和关键行为过程考核，绩效改进要自己和自己比、绩效考核结果要公开，在职务、待遇和提拔机会上向前方倾斜，华为不迁就任何人，干部要能上能下、大浪淘沙；

华为建立起干部的分权与威慑系统、让放权与监控并行地运行，使得干部既能够放开手脚开展工作、又不会越轨，坚持惩前毖后、治病救人的干部监督导向，依靠制度养廉、坚决反对中高层干部的腐化；

华为建立起宣誓承诺、干部自检、独立监察等闭环管理的干部监察制度和程序，在把权力下放的同时、加强监管的作用，让干部对利润负责、对法律负责。

第五，持续加强干部队伍的建设：

华为坚信干部时打出来的、坚持以选拔制建设干部队伍，强调知识是劳动的准备过程、劳动的准备过程是员工的投资行为；

华为对干部的培养，坚持从实战出发、学以致用，教精神、教方法重于教知识，关键是教会干部怎么做具体的事；

华为创造出干部成长的内部竞争环境、建立起干部的循环流动机制，干部要之字形成长、中高级主管要进行岗位轮换；

华为向有成功实践经验的干部、提供更有挑战的机会，形成后备干部持续涌现的机制和体系、保障华为事业的可持续发展。

04

结束语

华为在全球发展阶段，为了更好地开拓全球市场，人力资源管理开始与国际接轨：

总结提炼出了华为核心价值观，坚持以奋斗者为本，以更好地引导员工以客户为中心、长期艰苦奋斗；

进一步完善了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度，在保证薪酬制度合理性的同时、进一步增强了薪酬竞争力；

逐步形成了干部选拔与考核机制，建设出了一支优秀的干部队伍、带领员工艰苦奋斗支撑起华为的全球化战略。

2010年，华为开启了人力管理纲要1.0研讨，系统地总结了华为在价值驱动和干部管理等2个方面的经验：

一方面，完善了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的利益驱动机制，形成了闭环的良性循环；

另一方面，形成了覆盖干部的使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与选配、干部的使用与管理和干部队伍的建设等5个方面的干部管理制度，为持续加强干部队伍建设、打下了坚持基础，是华为事业能够持续成功的有力保证。

文章来源于罗兰格咨询团队精选