任正非：你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现

今天讲讲华为IPD流程及相关变革的历史。

1995年：华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进管理系统后，咨询顾问们基本上都听从华为人的指挥，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的改进方法和优化意见，当然最后以流程满目苍夷为代价而告终。

1997年：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上说“华为公司打翻身仗就是要靠管理，现我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的”。

网上流传的一个段子：1997年年底，任正非把10万元的二手标致车，换成了宝马。某天，任老板开车兜风，超过一辆慢腾腾的旧车，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊。郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997年的华为处于高速成长阶段，学会踩油门，但没有学会踩刹车；学会高速成长，但没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节：任正非走访IBM等科技公司。IBM高管Arleta(陈青茹)送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。访问结束后，任正非一行在硅谷的酒店三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。下图为任正非在IBM总部听取汇报现场，右一为郭士纳。

1998年2月：任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》，“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”（1993年郭士纳接手亏损160亿美元的IBM。经过一系列大刀阔斧的变革，付出80亿美元的行政改革费用。2001年IBM总营收884亿美元，净赢利77亿美元）

1998年：华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜报价70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。此次管理变革分二期进行，仅第一期，华为就要投入20亿元人民币。华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”任正非问：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜说能，任正非拍板定了项目。IBM华为一期5年的项目，包括IPD（IntegratedProduct Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，合同价加实施费加IT工具费，投入近20亿元。

1998年8月10日：华为召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布与IBM公司合作启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。宣布以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，宣布由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年8月29日：第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为。任正非指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。任正非专门抽调300多名华为内部骨干，专门成立配合IBM项目组的管理工程部。任正非撂下狠话“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。

1998年9月20日：报告会上提出了华为研发管理十大问题。汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM 当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

1998年：任正非《不做昙花一现的英雄》“没有优良的管理难以保持超过任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

竞争对手的速度。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。”

1998年12月：IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查：华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右。

1999年4月17日：启动IPD 体系建设。华为召开IPD项目动员大会，任正非讲话《不好好学习IPD的人要除名》。会上提出：

1．首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者；

2．从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法；

3．我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。

1999年11月16日：IPD第一阶段总结汇报会，任正非提出“先僵化，再固化，后优化”的方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。任正非说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”、“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

1999年底：华为又启动了ISC项目来提高供应链的效率。

2000年-2002年：IBM帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。

2000年-2003年：成立Project Office来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。

2000年5月17日：华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 第一个试点，在IBM顾问的指导下，研发周期10个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短50%。

2002年：所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。实施IPD三年后，产品开发流程得到重大改善，多项指标被刷新：

• 高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50个月减少到10个月，低端产品上市时间少于6个月；

• 研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%；

• 研发损失从25%减少到6%；

• 产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

2003年12月：IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，彻底改变华为人的做事方法。

2003年：任正非在《理性与平实中存活》说：“为什么我要认真推IPD、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。”

2005年：华为结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量产品优化，基本上对IPD 驾轻就熟了。

2008年2月29日：华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的IBM顾问答谢欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

2008年：IPD实施十年之后的2008年，华为收入20年增长20倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

2016年：推出“日落法”，华为的IPD 流程优化完成。

任正非说：“是IBM教会了我们爬树，我们才爬上树摘到了苹果。”“你们看我现在没权，整天‘游手好闲’，这就是革命成功的一个表现。”

IPD的本质是从机会到商业变现

——任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话

2016年8月13日

今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。

回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。

一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。

1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！

希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。

2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。

有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。

3、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。

面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。

4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。

建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。

1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。

IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，我们的IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。

但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。

2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。

现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。

3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。

我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。

4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。

我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。

三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。

1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。

我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。

2、增强一些综合性人才的成长。

我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？

3、容得下特优秀的人才。

我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。

美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。

华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。

借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。谢谢大家！

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