华为为什么不是 “ 以人为本 ” ？

活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。中外企业发展的实践为我们提供了许许多多的案例。有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”，虽有些偏激，但也不无道理。

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企业最基本的使命是活下去

企业的使命是什么？企业最基本的使命就是：活下去。

活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。中外企业发展的实践为我们提供了许许多多的案例。有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”，虽有些偏激，但也不无道理。

造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：

一是激烈的竞争。这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争，中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是企业存在的唯一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。

二是机制的退化。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。

当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使GE这个企业巨擘始终保持小企业的活力。

三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。

企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。

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核心竞争力是企业生存之本

能够使企业生存发展的力量何在？换言之，是什么要素支持那些长寿企业永葆青春？是什么成为企业幸福的原子？

答案很简单，是一个企业所具备的核心竞争力。企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代，核竞争就是核心竞争力的竞争。

核心竞争力是不能通过交换得到的，反言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。

核心竞争力也不是能够通过学习与模仿取得的，它具有很强的排他性。

核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，具有很强的整体性，在某种意义上讲，核心竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大程度上决定于企业的“短木板”。

核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

有人将核心竞争力归结为四大特点：即“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。”可以讲是十分贴切的。

那么，哪些要素构成了企业核心竞争力的要素呢？很显然，不是技术，不是所谓的人才，更不是产品。原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心竞争力。

能够形成企业核心竞争力的唯有管理。第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，并在激烈的市场竞争中处于优势地位，从而赢得竞争的胜利，为企业的持续发展提供生生不息的力量。第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

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以人为本？

在经营管理理论和实践中，有一个词非常时髦，很多企业都把它作为自己的经营理念或企业文化，这就是“以人为本”。与此相关，诸多企业把所谓的人才作为企业管理的关注点，造成了理念上重视人才，实践上迁就人才。

确实，在知识经济下，企业的价值创造源泉发生了根本性的变化，但知识与人才并不是对等的概念，知识经济下的只是使之能够为企业创造价值的知识，是企业可管理的知识，使企业员工全体拥有的并能够共享的知识，而不是指某一个体的知识，更不是文凭和学历所能够代表的。

以人为本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，其中包括职业道德、职业技能和职业规范。现在提以人为本，可能不太实际，也是不合适的。

第一，员工必须有信仰，并一贯地忠诚自己的信仰。信仰是员工与企业达成的心理契约。没有信仰的人是可怕的，因为信仰是支配着员工的动机和行为。

第二，员工必须有信用。做为企业的员工，最基本的信用就是职业道德和职业规范，必须敬业。

第三，员工之间必须相互信任。信任是团队精神的基础。当然这其中还包括企业与员工的相互信任，上下级之间的相互信任。

当这三个最基本的条件都不具备的情况下，以人为本可能只能停留在口号上，或者变成一个温柔的陷阱。

考究一下以人为本的起源，以人为本并不是一种新的管理理念，也不是西方的管理理念的舶来品。实际上，以人为本是孟子提出的。在所掌握的资料中，国外优秀企业还没有一家把以人为本作为自己的经营理念的，诺基亚的中文广告是“科技以人为本”。而在其核心价值观中却是：“尊重人——尊重人的责任感。”

企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就。

这其中的核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就，当企业不能持续的经营下去，员工将失去在企业工作的权利与机会，以人为本还会有什么价值，只能变成一句美丽的谎言，企业想以人为本都找不到对象。相反，员工的工作有效率，才能支撑企业的可持续发展，在企业的发展过程中，员工的个人价值才能得到提升。简言之，员工的成就与发展必须建立在企业发展的基础之上，否则是无水之源，无本之木。在IT界的冬天里，这一点已成为不争的事实。

所以，在企业的经营管理中，以人为本只能是结果，而不是前提。

片面地提倡以人为本，必将为企业的经营管理设置障碍，使得企业无法将经营管理的核心聚焦于效率，聚焦于核心竞争力的提升。

文章来源于罗兰格咨询团队精选