余承东谈华为造不造车与IPD

而理想汽车创始人、董事长兼CEO李想则在百人会论坛上，分享了自己在智能电动车领域遇到的挑战。

李想坦言，2022年，理想遇到的最大难题是，在全栈自研的过程中，如何将互联网能力与汽车经销商能力，以及汽车行业企业能力融合在一起。只有智能电动车产品与组织能力达到平衡，才能够保证整体的效率和价值。为此，理想在研发方面做了重要的尝试，以IPD（Integrated Prroduct Development）流程、PDT（Product Development Team）小组的形式，对团体的协同、资源的复盘进行有效分配。同时，改变了理想此前的组织结构，从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。

李想表示，这样的方式解决了各个团体各自为战的问题，技术、平台和产品研发的协同问题，以及产品、供应链和交付的商业协同问题。

本次余承东也谈到IPD：刚才，我听到李想讲到IPD，我在华为干了三十年，这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的，我看到IPD模式，基本被大家在国内广泛使用，我觉得这个方式是非常好的管理模式，这是我们华为用了二十多年的，还是非常有效的管理模式。

我们的IPD、质量管理体系，以及我们赋能，帮助车厂。跟我们合作的车厂，比如赛力斯集团，跟我们合作以后，他们的质量、管理水平和能力，不谦虚地说，得到了数量级的提升。我们团队和一些车厂合作以后，我们非常惊讶的发现，中国车厂的质量管理水平，以华为的质量标准来说，他们处于石器时代。一些车厂跟我们合作以后，他们的质量管理体系，能超越很多车厂的同行水平，能够做到超一流的水平，因为我们的质量体系、管理体系，毕竟积累了这么多年，还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。

附余承东现场演讲：

尊敬的万主席、苗部长、陈理事长、各位来宾：

大家下午好！很高兴今天能在这里跟各位分享一下我们在车领域的一些想法。

今天，汽车进入电动化、智能化、网联化时代，华为用“软件定义功能”，用“算力来驱动马力”，用“比特来管理瓦特”。华为在ICT领域耕耘了三十几年，希望用我们积累的这些能力，为汽车产业在电子化、智能化、网联化方面赋能，帮助大家一起做得更好。

我们在车业务领域，每年的投入差不多有100亿元人民币，直接研发人员有7000多人，间接的华为平台人员投入可能超过了一万，投入还是非常大的。

在车里，我们有智能车载光，包括大灯、HUD、AR HUD等在光领域的技术投入，还包括座椅背投等；在智能座舱方面是我们在终端十几年的投入；智能驾驶，是我们投入最大的领域，芯片、算法、云整套的东西都需要支撑它；智能网联部分，因为华为过去是做通信的企业，过去世界主流的大厂，T-BOX、车联网的动力模块，主要选择的事华为，这两年因为制裁，我们退出了很多合作。以前的奔驰、大众等等很多的车，包括特斯拉、美国的一些车企都选了我们。我们在智能网联领域，基本是过去最大、最强的；智能车控，今年新的电子电气架构走向域控的方式来发展；智能电动，主要是做“三电”领域，我们没有做电池，但电机、电控、电源管理我们都在做；还有车云，这个时代，除了OTA版本升级、维护服务之外，尤其是智能驾驶，需要AI的集群训练，这个领域我们有整套的技术方案。这就是华为三十多年来在ICT领域积累的技术和能力，拿到车上用，给汽车产业贡献一些价值。

我们投入最大的几个领域，第一大的是智能驾驶。过去行业依赖于高精度地图，我们走向不依赖于高精度地图的方案。这个月的上海车展，我们会发布搭载这种智能驾驶技术的新车，走向BEV地图加Transformer架构，基于视觉+融合感知的智能驾驶方案，不依赖于高精地图，能够实现更广泛的普及。因为中国的道路非常复杂，很难依赖高清地图。像特斯拉的FSD，在美国和欧洲容易搞定，但在中国很难搞定，相信我们在智能驾驶领域可以提供更好的安全性和更好的解决方案。中国的道路复杂性特别多，我们在智能驾驶领域能够有独特的贡献，把汽车做到真正点到点驾驶，不需要人来干预，能够更安全。

我现在用我们最新版本的智能驾驶，也是越来越好了。我家到公司30多公里，上下班来回是70公里，基本很少干预。从开始的时候，我们的软件做得还不够好，要有效干预，现在做得越来越好，基本没有干预，从家到公司、从公司到家里，汽车自己开，当然法规还不允许手完全离开，手还需要放在方向盘上。我们希望能早日走向L3的试验，到将来走向真正的L3商用，这样能够更好地减轻驾驶疲劳，提高驾驶的安全性。

智能座舱，这是我们HarmonyOS在终端上积累的能力，我们把鸿蒙座舱做到了车机领域最好的体验。还有智能网联，以及软件定义汽车的新架构，在这三个领域，我们希望能够做到世界第一，这是我们的目标。

我们想成为车领域的零部件供应商。过去我们的想法是，想成为零部件、Tier1的供应商，成为汽车领域类似于另外一个博世这样的供应商。但是在今天这个时代，好像这个条件不太成立，因为华为做的不是像博世和大陆做的刹车、转向等自动标准化部件，我们做的是软件、算法、云、芯片，这些软的东西，是这些智能化增量的东西。这种智能化增量的东西，很难像标准化的部件一样大规模地去卖，它需要跟车厂深度地卷入，不断地做OTA版本升级，不断地迭代，就像我们的智能驾驶版本，刚开始体验不好，但是会越来越好，它会不断变成经验丰富的老司机。包括我们的智能座舱，很多的体验都需要不断地升级，所以这时候需要我们跟车厂深度卷入来做。

我们做了Huawei Inside（HI）解决方案模式。采用HI模式，有三个厂商跟我们进行合作，现在基本上只剩一个了，只剩长安阿维塔。一个广汽，放弃不做了，一个北汽做的产品有点问题，他们定义的产品在市场竞争力上有点问题。

因此，我们推出了智选车模式，把华为十几年To C转型积累的用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售，用我们整套To C的能力，一起帮助车企把车做得有竞争力、让消费者喜爱。

我们只是提供了技术，做出来的车并不一定能卖得掉，因为外观、内饰、产品的定义，如果不是很有竞争力的话，可能也是卖不掉的。我们也验证了这一点，通过Hi有一种模式做的车消费者不认可，最后还是卖不掉，这也是有问题的。所以我们只是提供最好的技术，并不代表最终的产品能够取得商业成功，所以我们还需要最终商业化的产品来取得商业成功。因此，我们增加了智选模式，把华为To C转型的能力赋能给车厂。

刚才，我听到李想讲到IPD，我在华为干了三十年，这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的，我看到IPD模式，基本被大家在国内广泛使用，我觉得这个方式是非常好的管理模式，这是我们华为用了二十多年的，还是非常有效的管理模式。我们的IPD、质量管理体系，以及我们赋能，帮助车厂。跟我们合作的车厂，比如赛力斯集团，跟我们合作以后，他们的质量、管理水平和能力，不谦虚地说，得到了数量级的提升。我们团队和一些车厂合作以后，我们非常惊讶的发现，中国车厂的质量管理水平，以华为的质量标准来说，他们处于石器时代。一些车厂跟我们合作以后，他们的质量管理体系，能超越很多车厂的同行水平，能够做到超一流的水平，因为我们的质量体系、管理体系，毕竟积累了这么多年，还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。

华为手机的质量管理体系，最早我开始接手手机业务的时候，我们的故障率是苹果的好多倍。现在倒过来了，现在苹果手机的故障率是我们的好多倍，我们是他们的几分之一。就是靠我们不断地精益化管理、质量体系管理的能力来提升的，靠端到端体系化的管理，以及管理体系的运作来实现的。我们IPD管理模式的核心理念，是一种并行的思路，是异步开发的模式，通过我们对过程的管理，对开发过程和决策过程进行管理，达到我们输出质量能力的提升。我们智选的模式，给车厂提供的不仅仅是领先的产品、部件、技术和方案，我们还提供了管理体系，以及我们这十多年来积累的To C能力，来帮助车企成功。

今天这个时代，发生了巨大的改变：因为华为仍然是一家被制裁的公司。我们在被制裁的公司的这种情况下，欧美日的企业，很难选择华为作为主力的智能化供应商，所以我们的合作伙伴被限，主要是国内的合作伙伴。

但是，国内合作伙伴新势力车企，今天李想和李斌两位都在这里，我相信他们都不太可能在智能化上选择华为，因为他们有他们自己的追求，他们为了市值，为了自己的控制点各方面，都不会选择我们。国际的巨头们，因为华为被制裁，也不会选我们。

因此，谁会选我们？传统的车企。传统的车企当中，如果怕失去灵魂的，也不会选我们。所以这就面临很大的挑战，因为投入这么巨大，如果没有很好地让大量使用华为自动化解决方案的车，进行大量的销售，就不能商业变现，就无法实现商业闭环。

为什么我要走智选模式？希望华为以更好、更多的能力，帮助跟我们紧密合作的车厂，一起实现共赢。传统的中国车厂，他们有很好的整车能力、基础能力，包括工厂、供应链制造这些整体的能力，这些是华为所不擅长的，是他们擅长的。华为擅长的是我们的智能化、电动化、网联化，这些软件、算法、云以及芯片，这些能力的核心是以软件为驱动的，这些正好是车厂所不擅长的。所以我们跟他们组合起来，正好可以实现非常好的强强合作，合作共赢，帮助我们的伙伴成功，我们才能间接取得成功。

前段时间，我们与赛力斯合作的问界系列的车，不到一年卖了7.5万台。今年我们遇到了一些困难，因为我们的产品在升级换代，我们要升级高阶智能驾驶。最近多个车厂，会来帮助华为一起做车的销量。每一个都有独立的品牌，对我们的营销来说很困难，所以我们希望有一个生态品牌，能够有一个共同的元素在。

本来我们希望以问界，作为跨界合作的品牌，所以我们把它前面加了“HUAWEI”，结果这两天，我们公司又说要把“华为”去掉，在媒体上炒得沸沸扬扬。华为我们一直坚持不造车，是帮助车企一起造好车，我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”成为生态品牌，让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的，马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的车出来。这样的话，如果这样的车出来，都采用不同的品牌，我们去营销、服务、零售的话，很复杂，投入成本很高，我们希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用。

比如以“HUAWEI 问界”的方式来做。把它加上去以后，我们公司有些领导有不同的意见，因此我们又出了个文件，把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变，我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌，共同打造系列化车型。

同时，几家跟我们合作做的智选模式的车，规划都是不冲突的，有的做SUV，有的做轿车，有的做MPV，有的做B+级的车，有的做C级车，有的做D级车，每个车厂做的产品是不重叠的。但我们希望组合起来，成为一个车系里完整的解决方案。

华为把车厂产能、资源都充分利用起来，不会重复或浪费资源，这样能够共同发挥作用，这是我们目前大的想法。因此，我们希望共同对商业成功负责，共同来打造有极致竞争力、有高质量、极致体验的产品。

从我们跟赛力斯合作以来，可以看到我们的产品质量得到了极大幅度的提升，质量要做到第一名，是最好的质量。我们的车到现在为止保持零燃烧记录，我们要继续保持，因为完全一个都不燃烧，也很难，但我们希望能够继续保持下去。同时，我们问界这个产品的故障率、质量都能做到最好。

未来，我们希望智选模式的车，都是高质量、好体验的代表，这是我们坚持的追求，以华为高质量、严格、苛刻的质量标准来要求，同时对安全、隐私以及各方面的保护，都要做到业界最佳。因为尤其是对于互联网，安全和隐私保护，这几年我们抓得非常紧，从软件、云、运营，以及整个产品的设计和架构，都能保证高安全性。在这些方面，我们有近乎苛刻的要求，但我们希望真正能够帮助车企成功，最终实现商业的变现和闭环。

智能驾驶领域，我也想通过我们的融合感知、算法、云以及持续不断地运营，让我们的整个体验和安全性做到最好，这两个方面能够做到业界和全球的No.1。

在自主可控领域，我们为车打造了三大操作系统。一是车控的VOS，我们以前从意大利买了一家做车控操作系统的公司，在此基础上我们又继续发展，知识产权完全是我们的。二是智驾操作系统，我们做了AOS操作系统。同时在智能座舱上，我们有HarmonyOS。所以我们的三大系统，把整个车的操作系统完全解决了。

很多领导跟我们提，要我们开源，我们的HarmonyOS有一部分开源了，AOS和VOS还没有完全开源，主要是商业变现的问题。因为我们的投入非常巨大，全部免费了以后，对我们来说压力也非常大。但我相信，我们的软件、工具链以及自身操作系统这些东西，能够给国内车厂广泛赋能，给他们使用，做到真正的自主可控。但我们不希望一下子直接就进行开源，我们把一部分进行了开源，像HarmonyOS以及OpenHarmony这部分，其他的地方，我们把体系，以及整个的东西，能够给国内外的车厂使用，能够做到真正掌握在咱们国家自己手里，真正安全。另外，还有很多算法、芯片，我们希望能够培养国内的产业链，能够自己生产，因为车的体积大，对半导体的工艺要求不高，可以更好地让车里所有的芯片，实现真正的国产化替代，真正国产化自主可控，因为它不像手机的要求那么高。

今天我的汇报就到这里，特别感谢大家给予我们的信任和支持。我想坚持的一点，我们帮助来构筑汽车产业链的核心技术、核心能力，以及咱们国家的自主可控。同时，帮助我们的车企取得更好的商业成功，能够真正地打造高品质、卓越体验的智能电动网联汽车，能够跟产业一起共同发展，帮助我们的合作伙伴成功，希望我们自己也能够商业闭环，能够生存和发展。

谢谢大家。