任正非：坚决淘汰眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部

在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

2020年，在巨大的承压之下，华为依然能够保持高速增长，其中有一个组织至关重要，那便是华为的干部管理部：每年都为华为输送了大量的干部管理人才，支撑起了业务的快速发展。

很多企业都会纳闷：

• 自己的企业为什么没有这么多的干部可用，为什么我们的干部不能干？

• 为什么轮岗做不起来，继任计划做起来阻力极大？

反观华为为什么就能够培养一批又一批来之能战、战之能胜的干部队伍？事实上，华为在干部管理上的成功也不是一蹴而就的，和很多企业一样，在干部变革的历程中面临过诸多曲折，而通过梳理了我们辅导过的企业，可以发现常见的干部管理困难和挑战集中在以下方面：

一、选拔干部缺乏有效与统一标准

首先，企业在干部管理方面存在的一个最基础的问题，就在于干部标准，我们发现，很多企业没有明确的干部选拔标准，这就很容易产生两个后果：

第一，缺乏干部标准，会导致企业在选拔人才的时候导致“泥沙俱进”，不合适的人招到公司之后，一方面极大的增加了公司的管理成本和机会成本，同时也会稀释企业的文化和价值观，对公司产生相反的作用力。

第二，在没有选拔标准的情况下，企业会倾向于按照过去的经验去选拔干部。其实就是典型的刻舟求剑，世界上唯一不变的就是变化，如果用过去的成功经验来指导未来，那么很有可能这种经验会变成未来的失败之母，而不是未来成功的向导。

二、干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了

干部在企业内部的关键价值作用是什么？就是能够在部门内部、团队当中树立好精气神，带领团队对准客户界面进行冲锋，而不是形成内部的团团伙伙，而没有建立干部标准、流动机制、发展机制等相应的管理体系，就很容易造成干部板结。

干部板结的意思首先是干部们自己不愿意流动，如果想要哪个下属流动的时候，主管也不愿意让下属流动。这就会带来一个后果：组织内部会滋生腐败，山头林立，拉帮结派，长期以往，就会形成恶性循环，干部的流动"流"不起来，组织内部的"上"和“下”也做不起来。

三、干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后

企业的业务不断在发生变化，而有些干部往往用经验主义指导未来，尤其喜欢用过去的成功经验，以为只要掌握了过去的成功，也就可以获得未来业务的成功。

但是，对于一些高速发展的行业，尤其对于高科技行业而言，技术的发展变化太快，市场的边界拓展太快，客户的边界拓展太快，所以组织的发展也要快速跟上，比如华为从以往的单一业务变成了现在的四大业务，包含运营商业务BG（Business Group ）、消费者BG、企业业务BG，云和人工智能BG，现在还有汽车等新业务出来，那这种时候过去的经验不是能够指导未来的。

所以去思考如何在知识的高速新陈代谢过程中间构建我们的干部梯队体系，用什么样的指导思想、方法和路径来构建你的梯队，就非常重要。

而现如今很多企业的现状是，很多的60后、70后管着一堆的90后、95后，未来很快就会到00后的时代，那你怎么样去让这张旧船票再次起航？我们该如何去认知和理解新生代？在各类新生代崛起的价值观和原有组织的价值观之间，我们该如何去牵引和迈进？激发新生代对个人价值实现的诉求，最终的根因到底是什么，这个是值得我们认真思考的。

四、干部管理工作碎片化、重复性多，低效，缺乏整体性前瞻性

很多企业有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系。

这个干部管理框架体系是需要做到既能承载业务，又能够体现专业性。而很多企业里面恰恰是要么只能达到其中一点，还是懵懵懂懂的状态，要么就是两个都没有。然后在干部管理实施的时候，东一榔头西一棒子，缺乏系统性。而华为则是通过这个很多年的实践摸索，才逐渐形成了现在的干部管理机制。

五、官多兵少，当官后丢了技术，不接地气，高高在上

在我们跟一些企业辅导的时候，我们发现一些企业总说公司内部能够合适做主管的人太少了，但是实际上我们到企业里面做调研的时候，我们发现了它不是当官的少了，它是在岗位上当官的人很多，也就是官多兵少，官兵比太高了。

同时，一些优秀的骨干和专家被选拔到这个干部管理岗位上去了之后，经常会存在这样一种现象，就做着做着丢掉了专业，然后就开始办公室管理，慢慢地滋生官僚主义。

六、干部能力不够，一将无能累死三军，部门绩效低

随着业务的发展，逐渐走向多元化、全球化的这个过程中，当我们的市场边界，客户边界，组织边界，管理对象边界在开始急剧的变化时，很容易发现我们的干部管理能力跟不上业务的发展，而如果干部在能力方面不能够很好匹配业务发展的情况下，很容易在内部形成一种“将帅无能，累死三军”的现象——因为主管能力不足而导致整个部门的低绩效。

从战略层面角度去看，当业务的赛道发生急剧的变化，我们的业务也同样要跟随赛道变化进行横向扩张和纵向发展，这个时候如果干部的能力跟不上去，对于组织来讲将是非常致命的问题。

对于以上干部管理的问题，我们如何去解决呢？首先对于干部标准的问题，我们不妨看看华为是怎么解决的，或许我们能从中获得一些启示。

华为干部标准的发展历程：

1、无干部标准阶段

1999年之前，和很多企业一样，华为在成长期的时候，还没有公司层面的干部标准，而这个阶段主要是依靠任正非的个人力量牵引干部。

当时华为对于优秀干部的标准总结为烧不死的鸟是凤凰，即干部能够在不断的历练和危机中存活下来就是优秀的干部，这个阶段更像是任正非个人智慧的投影。

2、干部任职资格阶段

华为的干部标准实际上历经了三次比较大的变革，第一次变革是在1999年，华为推出干部任职资格（3级/4级/5级），华为试图通过任职资格来牵引干部成长，而这个阶段需要做一件事情，那就是提炼出优秀干部的标准，比如说优秀的销售有哪些特质能够支撑业务成功，就把它提炼出来。

但结果是，华为的干部群体个性化太强，每个干部和别人都不一样，提取他们之间的“最大公约数”，从而形成干部任职资格十分艰难，即使勉强提取出来也十分模糊。因此自1999年华为做了一次尝试之后的20多年，华为再也没有做干部任职资格这件事，因为无论是从逻辑还是实践上是走不通的。

3、干部四象限模型阶段

到2003年，华为建立了干部四象限模型，那时华为刚把很多干部和骨干派到海外，提出“三优先、三鼓励”用人方针，并且建立了干部四象限模型。

横轴是绩效，纵轴是素质。与业界所用的人才盘点九宫格类似，华为提出要优先选拔绩效高、素质也高，处于四象限右上角的人担任干部。这是一个朴素的标准，它只纳入了绩效和素质两个维度，后来在实行的过程中发现这个也不能满足华为干部管理的需求，后来逐渐被更新的标准替代。

4、干部九条&干部四力阶段

2006年，华为做出了第三次尝试，当时华为做了一个大规模的治理架构变革，做好了走向巅峰的准备，于是请顾问公司帮华为做干部九条。

当时IBM派了两位资深的顾问，对华为最优秀的人群进行了访谈，比如，“您在华为很成功，您觉得是哪些因素使得您这么成功的？”咨询公司收回问卷后，两位顾问带着华为的项目组进行了闭关分析，最后输出了精美的干部九条。

这九条分别是：“关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人”。项目组向公司高层汇报之后，一次性就通过，而且得到表扬。

同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、连接力，奠定了华为干部标准的基础。

2008年，华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“干部四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。还针对当时最关键的干部岗位，如国家一把手、系统部一把手等展开岗位要求研究。

2013年，华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个干部标准架构仍没改变，贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络。

可以看出，华为的干部标准也是不断进行优化的，对于其他的干部管理问题：干部板结、干部断层、干部管理不系统、官多兵少、干部能力不足等，华为也在不断的进化，并形成了非常成熟的解决方案。事实上，华为现在结合IBM的咨询和自身多年的经营实践已经形成了十分完备的干部管理机制。

文章来源于罗兰格咨询团队精选