做大是道坎

1.为什么要做大？

在阅读公司历史的过程中，我发现华为在1999年做了件大事。它和IBM达成了一份重量级的合作协议，由IBM派出咨询团队进驻华为，用师傅带徒弟的方式，手把手帮助它改进工作方法。这是一个历时10年的计划，涉及研发、供应链、客户关系管理等方方面面。最激烈的时候，有270名咨询师每天泡在华为。

顾问费具体花了多少钱，这是商业机密。任正非公开讲过，每年的花销有好多亿美元。网上有人说，仅第一阶段就花出去了20亿人民币，1998年华为的全部销售额，不过才89亿人民币。

为什么这段历史吸引了我的注意？要知道，很少有创业公司会在早期花这么多钱、这么多时间来聘请外脑。大家找咨询公司，一般都是解决小问题，比如薪酬体系怎么搞，明年战略怎么定。像华为这样把事情搞得这么大，非常少见。

那聘请IBM的目的是什么呢？

故事得从1994年讲起。那年1月，任正非第一次赴美考察。回国之后，他在与市场培训人员的座谈会上首次提出，十年以后，世界通信行业将三分天下，华为占其一。请注意，那个时候华为的员工数还不到500名，第一台数字交换机还没有量产，所有业务全部来自农村市场，海外拓展更是天方夜谭。

那你想想，如果你是员工，会不会觉得老板在吹牛？企业的生存都成问题，你还跟我说要做大，这不是吹牛么。

但是我发现，任正非真不是吹牛，他真的行动起来了。1997年底，任正非再次带领公司高管来到美国，访问了休斯、IBM、惠普公司。这一次，他的目的性更强，就是要了解怎么把公司做大。也是在这一次访问中，华为和IBM搭上了线，为后来的合作奠定了基础。

按照正常的逻辑，成长是一个循序渐进的过程。小的时候就应该多考虑生存问题。那为什么华为在很小的时候，就已经在考虑做大的事情了呢？

从美国回来后，任正非写了一篇文章，叫《我们向美国人民学习什么》。在这篇文章里，我找到了答案。任正非是这么写的：“在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命。光传输与先进的交换技术，使通信费用数十倍地降低。用户、业务的迅猛增长难以预计，必须规模化才能缩短新产品的投入时间。”

老实讲，第一次看到这段话，我很震撼。这倒不是因为任正非未卜先知，准确预言了十年以后的样子。我震撼的是企业家的格局。任正非意识到，在有些行业里，你根本没有机会做小。

通信行业，尤其是在与互联网融合后，达到了数千亿，甚至上万亿的市场规模。庞大的空间为巨无霸提供了成长环境。而霸主一旦降临，小玩家是没有生存空间的。任正非说“三分天下有其一”，这恰恰不是来自于乐观，而是来自于危机意识。聘请IBM的根本目的，就是要赶快把公司做大。

2.做大那道坎是什么？

好，那IBM到底要帮华为解决“做大”中的什么问题呢？我们继续看。

IBM告诉华为，规模优势的基础是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。那从哪入手呢？IBM说，最紧要的就是变革生产流程。你得先穿上一双“大公司鞋”，按照大公司的姿态去走路，然后再想扩充规模的事。

比如说，原来生产什么产品是研发部门一家说了算。但是IBM告诉华为，这样不行，你应该成立一个更高级别的投资委员会，成员包括研发、市场、财务等等一系列部门的高管。由他们集体决策，一个产品要不要研发，预算和时间是多少。

再比如说，IBM告诉华为，你应该思考，在这么多产品的研发中，有没有什么重复性的工作可以独立出来，成为一个可复用的功能模块。

还比如说，IBM告诉华为，每条产品线的指挥官都不能只是一个人，而应该是一群人，包括从研发到市场所有工序的代表。也就是说，所有和这个产品有关的部门，都应该选出一个人。大家组成一个联合指挥部，共同指导产品的生产。

那为什么要做这些改变呢？

IBM说，之所以要成立公司级的投资委员会，为的是避免决策者背景过于单一，眼里只有技术，研发出无用的产品；而细分功能模块，为的是职业化生产，避免产品质量因人员变动而出现不稳定；给每个产品线配备指挥部，为的是避免产品经理缺失必要的信息，导致只照顾到了某个生产环节的诉求。

你发现了么，穿上“大公司鞋”的目的，是为了摆脱成功对关键人物的依赖。IBM告诉华为，学会依赖流程和制度，而不是“英雄”，这是企业做大必须要跨过去的那道坎。只有跨过它，规模才能转化为优势。这就是你首先要做的事情。

后来咨询团队进驻公司，最重要的工作，就是帮华为穿上这双“大公司鞋”，变革生产流程。刚才讲的三个例子只是冰山一角，这双“大公司鞋”非常系统，它有个名字，叫“基于产品及生命周期优化法”，简称IPD。

华为基于IPD的开发流程

时任轮值董事长郭平曾经这样回忆IPD的价值，他说：“我刚进公司时，华为既没有产品工程概念，也没有科学的流程，一个项目能否成功，主要靠项目经理和运气。引入IPD后，华为开始了管理体系的变革。我们经历了‘穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人，偶然推出成功产品，到制度化、持续性推出成功产品的转变。”

好，到这里我们就明白了，从依赖个人转换为依赖流程，让成功从偶然变为必然，这是公司做大最需要迈过去的那道坎。为此，你需要率先变革生产流程，先穿上 一双“大公司鞋”，再考虑规模的事情。

3.怎么穿好“大公司鞋”？

但还有一个疑问。这次变革为什么持续了这么长时间？“穿大公司鞋”很难么？

很难。在调研中，我采访到很多老员工，他们告诉我，变革其实面临很大的阻力。在变革的头几年，一些员工觉得，很多流程根本没必要。比如有位老员工就告诉我，在刚引入IPD的时候，他每天要开很多会。这些会，80%都和自己没什么关系。他也不知道为什么要去听，人家为什么要找他开。

为什么会出现这种情况？很简单。这套流程是给大公司用的，华为当时的体量还没到那个级别。也就是说，“大公司鞋”之所以难穿，就是因为不合脚。

那华为是怎么克服阻力，穿上这双鞋的呢？有人可能以为是创新、改造。但事实恰恰相反。华为提出了四个字：削足适履。

这个成语本来比喻生搬硬套，但是华为认为，作为学生，想搞懂一个东西，你就是要先学会不去质疑，先改变自己。任正非当时说：“什么管理都学习的结果只能是一个白痴。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。踏踏实实，沉下心来，就穿一双‘美国鞋’。”

华为提出了一个“三步走”策略，叫“先僵化，后优化，再固化”。其中的“僵化”，讲的就是削足适履，它是三步走策略中最重要的一步。不搞创新，咨询师说什么，华为就做什么。

不仅如此，华为还做了两件事作为辅助。第一件，就是由一把手出面，展现出坚定的信心。任正非多次在各类会议上发表讲话，强调流程变革必须成功。他甚至说过：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，这就是我的原则。”

第二件事，华为要求全公司上下，就IPD是什么进行充分的沟通。上下级之间、同事之间、团队内部之间、团队与团队之间都要进行。不仅如此，华为还把沟通纳入到了管理者的考核指标中。目的，就是要让所有员工理解变革的好处，让他们的质疑得到及时的答复。华为甚至还成立了专门的沟通小组来推进这件事。

这么做起到了效果。“大公司鞋”的优势在2003年以后开始得到体现。2008年，在推行变革十年后，华为项目研发的平均周期缩短了50%，产品故障率减少了95%。

2012年，现任轮值董事长徐直军在接受《财富》杂志专访时说：“7万多人的研发队伍能有序开展工作，这是我们与IBM合作开展变革的成果。即使再加7万人，我们也能有序地运作。”

文章来源于罗兰格咨询精选