华为的绩效管理发展历程与核心思想

华为绩效管理的发展历程

 1. 人事考核阶段：1996年底-1998年4月 

将考核作为一个单一的过程，关注行为规范化；考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。 

早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。随着组织規模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法管理一个庞大的组织。 

 2. 绩效考核阶段：

1998年4月-2001年  将考核作为绩效评价的工具；考核内容以绩效为中心；目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。在绩效考核阶段，华为逐步提出了KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。 

 3. 绩效管理阶段：2002年至今 

将考核作为目标导向，考核是一个管理过程；增加了跨部门团队考核的新内容；推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。 随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标。考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。

随着与IBM的深入合作，华为学习了IBM顾问的考评工具并进行了优化，适时推出了PBC(Personal Business Commitment)，即个人业务承诺。从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。从华为绩效管理的发展历程来看，华为的考核正直在不断优化，不断修正管理中的问题，从而形成了一种对华为发展的自适应体系。

对比华为现在的绩效管理与早期的绩效考核，两者的主要区别如图所示：

华为绩效管理思想

在多次的价值观思想的碰摘下，华为绩效管理思想也越来越清晰和明确。《华为公司基本法》中就华为员工考评体系的建立依据做出了下述假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强风成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。员工未能达到考评标准要求，管理者也有责任。

经过了若干年，绩效管理思想得到不断地发展和完善。如今，华为的绩效管理不仅仅是常规意义上的考核，确切来说，华为绩效管理的过程就是企业管理的过程，也是人力资源管理的过程。

华为绩效管理从以下六个方面体现了其管理思想，这也是与其他企业在绩效管理上的本质差别。

 1.业务/岗位梳理 

华为的考核实际上是一种对业务、岗位的梳理和定位的过程。

在目标设定阶段要求被考核者主动思考，理清部门或自己岗位对组织的独特价值，这种思考不仅有助于战略的落地和高层目标的分解，也有助于对未来的时间和精力进行有针对性的分配。

管理者和考核者还需要思考：部门或个人需要什么样的资源组合才能完成部门目标。在对自身的定位、周边的协凋能力、个人的承诺、过程的资源调度、能力分析、风险控制进行全面的思考之后，最后落实到了PBC(个人绩效承诺)。 

 2.管理沟通  

华为的绩效考核模式要求被考核者与管理者需要通过不断沟通、与周边部门协调来完成自身工作。双方对考核过程和结果都极其在意，因为考核一方面是评估现在，另一方面也是在考量未来。

首先，考核双方如何针对目标结果达成共识，就需要进行不止一次的沟通。这个过程也促使双方都重新审视：考核的目标是否体现了其独特价值贡献？组织与个人的目标是否契合？其能力是否得到了有效的发挥？完成这些工作的能力是否达标？资源是否能够支撑员工有效完成工作？ 

其次，日常月底会议、周例会以及项目关键节点，双方都会坐下来审视目标的完成情况，并积极解决工作中出现的问题。 

最后，在考核以及结果反馈时，双方还需要继续进行多次沟通。整个绩效考核过程中体现了岗位之间的互动沟通、考核者与被考核者之间的博弈。全面沟通保证了双方能够针对考核过程有一个全面回顾，避免感情用事，也促使被考核者被动地进行反思。 

考核过程中出现沟通不足、考核者对考核不重视、阶段结果与上级岗位的要求不匹配、被考核者没有得到足够的支持、工作博弈不能有效控制等等，任何一个问题都有可能导致考核失败，甚至起到反作用。

而其中最可能影响考核结果的还是考核者本身。无论是沟通技能、监控手段、对人的能力把握、培养下属的方法、对自身好恶的管理等，都会最终影响到考核的公平公正。

一旦如此，考核的结果也就难以支撑工作的顺利开展，对执行力的作用也就不复存在。这也是华为一直在优化考核过程、不断进行考核者培训的一个原因。 

如果双方不能就考核结果达成一致，被考核者有权利投诉。如果双方中的任何一方不注重沟通过程，最终绩效目标的偏移会给双方都带来负面的评价和影响。 

 3.工作监控 

华为的绩效考核不仅仅是在考核员工，同时还要求管理者要对下属的具体工作给予指导和监督。在审视下属的PBC及工作计划时，管理者会强调其工作步骤设计是否能有效支撑其目标的达成。

在考核周期里，管理者要根据被考核者承诺中的重点工作举措来设立监控点，在监控点检查重点工作举措是否执行到位、有无风险、能否按期完成等，如果发现存在问题，必须及时纠正。

有必要时，管理者甚至可以通过调整资源配置、改变组织目标等手段完成对过程的管控。管控时间点可以是日报、周总结与计划、月总结与计划、重点项目日报/周报/月报、项目节点专项汇报。 

当然，工作监控不仅仅针对被考核者，同时也在考核管理者。如果管理者无法通过监控来引导被考核者达成目标，那么不管承认与否，对考核者也是一种失败。 

4.能力发展  

随着PBC的演变，华为绩效管理中新增了一项关键内容，那就是个人能力的提升。其管理思想是，要发出期望的行为、履行工作过程并创造业绩，员工必须具备相应的能力。员工对自己能力的分析，是自我认知和自我评价，向上级传递能力缺口的同时也是在向上级要求支持、培养。如果能够利用好这一部分，那么被考核者就能够充分得到上级的工作支持和资源倾斜。这种考核方式要求主管必须加强对员工的培养，必须抽出一部分精力来关注员工的发展，对被考核考所认识到的不足，必须给出自己的建议和指导。因此，每个被考核者也能够不断得到培训和指导。 

 5.团队协作  

绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标，这就要求员工必须与周边部门合作。被考核员工的行为和绩效，受到上级部门、周边部门的监控，他们的监控来源于各个部门不同的利益诉求这个过程既体现了华为文化中的团队合作，也形成了团队的竞争和互相督促的氛围，打通了跨部门的流程墙并降低了管理风险。 

 6.管理者发展 

管理者自身的能力一直是华为人力资源体系关注的重点，因此每次考核开始和结果运用时，人力资源部都会不厌其烦地提醒各级主管要沟通、要就考评结果与被考核者达成一致等。同时，在整个考核过程中还有针对主管的相应课程和培训，以确保主管对这些考核精神的理解和执行。

华为对考核结果的运用力度很大，这就要求考核双方都要慎重，不能互拍脑袋。考核结果的运用不仅仅针对近期的收益（岗位调整、奖金发放和股票配置），与员工之后的职业生涯与考核也有不可分割的关系。 

如果一个主管对部门员工的评价有所偏颇，必然给组织气氛造成很大的负面影响，甚至给自己部门的工作绩效带来麻烦，所以主管做出考评结论前必须充分考虑。

绩效考核和评价实际上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部门绩效，管理者可能会面临诸多问题，也有可能因此而影响自己的职业发展。

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