陈春花：不再熟悉的世界，机会依然源于回归顾客价值（万字深度长文）

最近很多企业家和我交流，我自己也在反复地观察和思考，我们现在的的确确在更大的冲击和不确定性下。对于今天的企业来讲，挑战变得更大，而且影响变得更大。在全球疫情危机的冲击下，我们应该怎样理解环境，怎样讨论企业的生存之道？我跟大家分享一些感想，以及我在新书《危机自救：企业逆境生存之道》发布后，调研企业看到的一些问题。

01 2020，一个不再熟悉的世界

2008年金融危机导致全球经济进入了十余年的衰退调整期，深刻地改变了发达国家与发展中国家之间的力量格局，也影响了很多国家的发展模式和经济增长模式。

如果我们按照这个视角去理解2020年疫情危机，我们就会发现，今天遇到的挑战可能比2008年更大，无论是石油价格的闪崩、美国股市的熔断，还是全球疫情防控的不确定性。这是一次全球的经济危机，还是经济衰退，我想很多人都有不同的观点。但是，不管怎么判断它，我们都非常清楚地知道它所带来的改变是极其巨大的。这种改变不仅体现在各国之间，特别是大国之间力量格局的调整，也体现在它对整个经济、产业，甚至产业链转移的影响。

我个人觉得有两件事情我们要做好准备：

1.只有世界经济恢复正常，中国才能正常。

这是一个全球经济互动的影响，不太可能有哪一个国家能够独立地先恢复起来。

2.最大的风险在于疫情反复长期的冲击会影响实体经济。

这次疫情危机跟以往各种危机不太一样的地方在于，它的力量是反向的。如果疫情防控做得非常到位，经济恢复就会受到巨大的冲击。但是，如果想恢复经济，就有可能对疫情的防控产生意想不到的后果。这两个力量是相反的，这就是它的复杂性和不确定性。

《人类简史》的作者尤尔瓦·赫拉利也就这一场危机做了一些判断。他说，人类现在正面临全球的危机，也许是我们这一代人最大的危机。在他看来，各国政府在未来几周内做出的决定可能会在未来数年内改变世界。它们不仅影响我们的医疗保健系统，还将影响我们的经济、政治和文化。这个判断大家已经越来越深地感受到。

所以， 2020年其实是一个我们不再熟悉的世界。我们看到整体的停摆出现，我们也看到熟悉的产业、市场，甚至生活、学习，变得完全不一样。我们应该怎样面对、理解并接受这个挑战，并从中找到生存的机会？这是我写《危机自救》这本书的时候给自己的问题，也是今天大部分企业家要问的问题。

02 应对危机的核心关键：极速调整认知

正如我书中所写，当事情飞速发生已然失去控制，唯一的方法就是自己先静下来。我现在依然给大家这个建议，我们需要静下来。我们要有能力认识环境，认识危机带来的冲击和变化，认识我们遇到的挑战。所以，我问自己，也问很多企业，我们应该怎么办？

第一件事情就是要极速调整你的认知。认知本身是一个非常重要的能力。认知是指人们获得知识或应用知识的过程，或者是信息加工的过程，这是人最基本的心理过程。一个人要认识客观世界，其实就是要获得各种各样的知识，而获取各种各样的知识就依赖于你的认知能力。

所以，在我们突然遇到这么大的冲击和变化的时候，我们首先要快速调整自己的认知。当你面对外部输入的信息，你的认知能力不同，你转换和加工的能力就不同，从而支配你做出的行为选择也不同。

外部环境一直都是复杂和多变的，我一直比较坚持的是确定和不确定其实是一个有机的组合。如果能够在不确定中找到确定，你就可以有面对不确定的机会。当你在一个确定的环境里，如果你有危机意识，能够感受到里边的变化和不确定的时候，你就能比别人提前去做一些准备。

我一直跟企业和组织在一起，我从自己的角度看到，如果管理者拥有认知的能力，组织就会有认知的心理准备。所以，作为管理者，你的认知水平就决定了组织的认知水平。我们今天要求大家极速调整认知的时候，就是希望管理者能够具备认知的能力，然后在不确定的环境中找到确定的可行性。

我过去的研究中有一个较长的线路，就是研究那些能够长期发展的企业，在经历危机的时候是怎么度过的。这次疫情危机中，我同样去观察这些在危机当中找到机会的企业，我发现它们在认知上都有一些共性的部分。

1.与危机带来的不确定性共处

有人问我说，我也很希望跟危机带来的不确定性相处，就像今天我们必须要跟这个病毒共处在一个背景之下，到底怎么能够真正地与不确定性共处？其实核心是改变自己。

我在写这本书的时候，举了一个例子。阿里巴巴在非典时期，有一个员工感染了病毒，然后必须全员隔离。马云带领整个团队迅速安排好，让大家各自在家工作。他们安排到每一个细节，比如说，他要求每一个阿里巴巴的员工跟家人讲好，接电话第一句话都要说“你好，阿里巴巴”。所以，在那个期间有非常多的阿里巴巴的客户听到的声音是小孩的或者是老人的，但是总体上感觉非常的亲切，甚至很多客户不知道阿里巴巴在那个时间是处在全员隔离在家工作的状态。

更让人们感觉独特的地方在于，正是因为非典他们看到了这样一种变化，阿里巴巴提出来创立淘宝，而淘宝今天已成为全球影响最大的电商平台。所以，与危机带来的不确定性共处，你只需要改变你自己。你要清楚地知道，环境不能改变的时候，改变自己是一个根本的选择。

2. 坚定自我发展的信心

这是长达30年的中国本土领先企业研究带给我的一个帮助。我长期跟踪这些领先企业，我发现他们或多或少都会遇到危机。至少在我自己的研究过程中，有三次危机是比较大的，1997年亚洲金融危机、2003年的非典、2008年的全球金融危机。每次危机当中都会有企业崛起，能够崛起的企业的共同特点就是它们会把增长作为核心的理念。也就是说，坚定自我发展的信心其实是这些企业能够在危机当中崛起的重要原因。

在危机当中，比较容易把一般管理者和优秀管理者区别出来。一般的管理者，当市场环境好、行情好的时候，他会强调他做到了非常好的业绩，并没有强调是行情帮了他。然后当行情不好的时候，他反而会强调因为行情不好，所以他的业绩不好。

可是优秀的管理者刚好相反，当行情好的时候，他们会知道这是行情和市场给他提供了帮助。当行情不好的时候，他会告诉自己，他施展能力和贡献价值的机会来了。所以，他们会把不好的行情和危机当做经营条件，而非经营不好的借口，或者制约的因素。

这就是领先企业能够崛起的根本原因。比如说三星实际上是在亚洲金融危机之后崛起的，阿里、腾讯、携程、新东方都是在非典危机之后崛起的。

3.进化应对而非预测判断

这个认知是我在《战争论》里学到的。如果你想在战争中取胜，提高成功的概率，最重要的是要把持住方向，朝特定方向去努力，但是在这个过程当中要不断做调整，因为现场很多因素是不确定的，是不能够提前预测的。

你在认知上所要做的最重要的改变就是你不要去做预测判断，而是动态地应变，如果你可以动态地应变，你就可以比较好地面对危机。

比如这次危机，零售业遇到巨大的冲击，但是依然有企业在第一季度比去年还要好。原因就是它们不断地快速调整，迅速改变到线上，然后迅速创造新的顾客价值。

4. 自我调适心态

作为企业的管理者，你的稳定性就是整个组织的稳定性。所以，我希望管理者一定要有能力做自我的调试。

我实际上也在不断地训练自己，让自己稳定下来，比如说快速地去做研究，快速理解所有的在线模式，快速地写一本书，快速地写报告，快速地跟大家做交流，这些都要我自己先调试过来。这种调试过程中，我觉得最主要的是四种心态。

（1）同理心

一定要设身处地去理解别人，才可以理解这个巨大的变化给每个人的挑战和压力都是非常大的。

（2）平常心

这是很多人在佛学或者禅修当中要修炼的一种心态。如果你能真正专注于你正在做的事情，安心地去做你正在做的事情，自然而然地去做你自己正在做的事情，你就修炼了平常心。在一个特别波动变化的环境中，专注于你要做的事情本身就是一个非常重要的心态。

我们有些人没有办法接受在线的模式，甚至觉得无所适从，我觉得就是平常心不够。如果平常心够，你就马上让自己专注下来。如果不会使用在线平台，你就想办法让自己学会使用它；如果没有办法跟大家一起工作，就专注于自己一个人工作怎么样创造价值。这种心态调整过来，你就会很稳定。

（3）积极心

我去企业任职的时候，六和老板有一句话给了我很大的帮助。这句话我在很多场合都转述过：凡事往好处想，往好处做，就会有好结果。你遇到的所有这些挑战，如果你比较沮丧、焦虑、不安、埋怨，或者怨恨、消极，对你来讲都没有帮助。你要想办法让自己积极起来，你就会让自己稳定下来，找到帮助你的角度，或者是可能性，甚至有可能找到一个新的生机。

（4）信心

你一定要相信你自己，相信你的同事，相信你的上司，相信你的企业能解决这些问题。

5. 不确定的是环境，确定的是自己

2016年互联网下半场到来，实体经济和实体企业受到互联网的冲击非常大，出现了老板们的集体焦虑。我在那个时间就给大家一个观点叫做不确定的是环境，确定的是自己。

华为在过去30多年的历史当中也经历过好几次大的危机，可每一次华为都能转危为机，并得以发展。包括这一次美国以一个国家的力量来围堵一家企业，这也是很少有的。但是，即使在这种情况下，任正非也很明确地说，我们只需要把自己的事情做好，美国政府要做什么我们是不能左右的。正是任正非这样一种认知的定力，华为在过去的时间里反而发展得更好，包括2020年第一季度依然还是增长的。

我研究华为的时候，《下一个倒下的会不会是华为》这本书里的“华为风险理念”给了我很大的帮助。华为认为企业是个植物，植物是不能动的，不管这个环境好还是不好，它都会想办法扎根下去，它的包容度非常大，它要想办法吸取养分，吸取阳光，让自己长得更大。

当全球的疫情危机产生巨大冲突的时候，作为中国企业我们应该怎么办，这是有关认知的部分。我们每一个人都先问问自己，是否足够地认真，足够地有勇气，在每一个当下把自己调整到位。

03 应对危机的5个行动

我在新书写完之后继续观察今天这些好的企业在做什么，反复地跟它们的管理者、企业家去做交流，持续跟踪做得好的企业的案例。我发现在行动上我们需要做5件事情。

1. 审慎经营：做好打硬仗的准备

几天前的一次直播，有朋友问，陈老师我现在还有点钱，我们这个行业有一些人做得不够好，现在是不是我抄底的好机会？我在线回答他说，我其实不太用“抄底”这个词，在这样大的疫情和不确定性的背景之下，我给了他一个词，叫“审慎”。

如果你的现金流足够充裕，再加上你的战略安排，在这个时间遇到低成本的、有效的战略资源，我并不反对你去购并，或者购买。问题在于，你是不是有足够的现金流让你度过危机。同时，它是否属于你的战略构成要素，而不仅仅因为现在便宜就去抄底。

你一定要非常审慎地做经营，要做好打硬仗的准备。因为在我看来，这次疫情当中，所有人都知道全球的供应需求被彻底冲击了，我们不太能够想象接着下来你的供应成本和供应结构会发生多大的变化。所以，企业如果要度过这个危机，首先就需要有更高的效率，还要有更低成本的能力，这是第一个变化。

第二个变化，整个疫情的防控带来的不确定性，已经全方位影响了我们的生活，也改变了我们的生活方式。比如说，我们突然发现好像很多会不用开了，很多社交也可以不展开了。如果这个是一个事实，而我们都身在其中，就意味着整个商业的模式也要重构，你不能再用原来的商业模式去面对疫情冲击和疫情之后我们遇到的这种变化。

第三个变化，今天遇到的冲击，我称之为“当下冲击”，它对我们所有传统的认知都是挑战。我们没有经验去面对，我们只能不断地去认知它，这个时候我们的价值体系也被重构了。

全球疫情危机之下，我们在这三个方面都会发生改变，所以一定要审慎经营，做好打硬仗的准备。一定要夯实基础，强化内功。

2. 以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略

最近很多企业家朋友问我怎么平衡当期和长期。疫情之下，不同类型的企业变化是非常大的，有很多中小企业其实很难熬。大家就会感受到长期和当期之间是有冲突的。我想告诉大家，首先你得存活下来，这是我们每个人都要面对的话题。

所以，我还是比较建议大家去看《危机自救》这本书，因为你要度过危机，你就要考虑如何保住现金流，如何展开关键行动，你作为领导者应该怎么做，你的底层逻辑怎么调整，你要做哪些变革。在《危机自救》里我都给大家做了介绍，我把它称为“企业逆境生存之道”。

我过去在企业，刚好上任时遇到大的危机，我跟大家一起不但度过了危机，反而崛起。以我自己的经验，如果要做好当期经营，有两件事情非常重要。

第一，必须用不亚于任何人的努力来改造当期业务。像我在书里讲的，如果你想保有现金流，你就要挑战极限式地降低成本。如果没做到这一点，你在当期经营当中就失去了抵抗风险的能力。

第二，当整个外部环境变得不好，甚至整个消费需求都比较少的时候，其实最重要的是靠组织的效率、快速响应能力，以及让顾客听懂你在说什么，理解你在做什以及这是不是他需要的。所以，当期业绩就是靠组织的效率，以及顾客跟你之间的关系获得。

如果要平衡当期业务和长期战略，还需要组织有能力为未来成长做一些布局。所有这些布局的核心都源于你的能力随时能接受来自变化的检验。我的问题就是你准备好了没有？

所以我要告诉各位，做好当下，即是未来。你把现在做好了，你就有可能去讨论未来。

3. 有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生

在我过去的研究中，我一直认为企业是不能独立存活的，它一定是在一个产业当中、一个行业当中、一个市场当中。只有这个市场、这个产业、这个行业能够发展，这个企业才可以发展。

我的经营理念是强调共生的，在数字化时代，真正的出路也在共生。在这么大的疫情危机下，要想度过危机，要求大家能够抱团取暖。所以，有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。

我在做企业应对危机的研究当中，回看在不同危机下企业是怎么走过来的。比如说 1929-1933年的大萧条，美国是怎么走出来的？有一点给我很大启发。当时有250万雇主参加了一个叫做“人尽其职”的“蓝鹰运动”，这些雇主要雇佣员工，使得更多人有工作。如果没有这250万的雇主来参与这个“蓝鹰运动”，可能就有更多人失业，就很难走出来。

比如可口可乐怎么能够不断地发展，遍布到全世界？其实就是它跟着军人在走，保证军人在任何地方都可以用5美分的价格得到一瓶可口可乐，这个时候它并没有讨论成本。当它给军人带来这样一种帮助的时候，也帮助了这家企业走向了世界。

再看IBM，它能够走到海外市场，就是因为国内市场萧条，为了保证员工稳定的雇佣政策得以延续，它就开始走向海外。所以，IBM的管理者说，因为在经济萧条时期致力于维持稳定的雇佣政策才有了它的发展。

而在2020年这一次的危机中，无论是华为、阿里巴巴、腾讯还是携程，这些企业纷纷发布了致合作伙伴的信。非常多有能力的企业对中小企业给予了很多帮助，比如免租金，提供各种可能性，这些都是我们真正面对危机要共同去做的事情。

所以，你要从“大树”到“森林”，因为一棵树没办法持续地长，只有变成一片森林，整个生态环境变好的时候，才可以长得更好。

4. 在线、数字化是一个必选项

我想这是大家最感同身受的。也许在这之前我们还在讨论，一部分企业要在线化、数字化，还有一部分企业，是可以离数字化、在线化稍微远一点的。但是，今天在疫情的冲击下，所有行业、所有企业都在线化、数字化了。典型的例子就是我们这些老师，全部都要在线授课了。

在这种情形下，能够真正解决问题的都是数字化能力比较强的。比如智慧树网，为2000多所大学提供在线教学的服务；企业微信、钉钉这些在线工作平台，让大家能够远程协同办公；还有华为云，甚至G20大国首脑视频峰会这些我们以前在电影里看到的情形在今天真实发生。

所以，你一定要给自己提个要求，数字化是基本的生存能力，如果不具备这个能力，你可能就没有办法面对变化。

5. 企业家的经营意志力

最后是关于领导者要做的事情。在任何的危机当中其实最重要的还是领导者本人。所以，你必须依靠你的经营意志力来面对这种冲突和挑战。企业家要具备经营的意志力，其实也是企业家精神的体现。能够不断地创新，不断地面对挑战，愿意担当，这是企业家精神的本质。

你必须让自己成为危机中的指南针，你要有这个定力，能给大家指明方向。领导者具备三个功能：在完全不确定当中能够明确方向；帮助整个组织高效运转；带领大家摆脱危机。普通的组织成员是没有办法发挥这些功能的。

企业成长的问题本质上是管理者态度的问题，也就是管理者怎么面对成长中的挑战和危机。像刚才介绍的，任正非明确告诉整个团队，把自己要做的东西做好，美国政府要做什么我们左右不了，这就是他的定力和他对方向的明确。

作为一个企业家，具备经营的意志力，要能够在危机中做非常深入的分析，寻求任何一种可能性，你就会发现在这当中一定能找到你的机会。你快速地调整认知，跟不确定性共处，跟环境不断地互动，给员工信心，做出明确的选择，在你的带领下，组织成员就会有信心。

所以无论问题有多少，最后我们总是会说一句话，“问题的焦点最后都会落在领导者身上”，这是你的责任，其实也是对你的信任。

04 机会源自回归顾客价值

很多人问我，如果我们来到后疫情时代，企业到底应该怎么做？我还是会用我那句话，叫“进化应对，而非预测判断”。你真正要做的就是不断地去进化，对于经营者来讲，这个进化的方向就是回归顾客价值。

《危机自救》的最后一个逆境生存之道，是必须做自我变革。从智慧城市、在线模式，到工作模式、健康生活、线上线下融合，非常多东西都在变化，所有变化都取决于你对数字化本质的理解。

我在过去的几年当中，沿着中国企业本土的成长研究，开始专注于去做数字化企业组织战略和各方面的调整。从数字化本身来讲，它本来是一个技术术语，但是当我们转化成一个代际术语的时候，其实是在讲怎么通过“连接”实现各种技术的创新。所以，对数字化的理解就是重构现实世界成为数字世界。它有三个最本质的特征。

1.连接大于拥有

你要讨论跟谁共生的问题。

2.现实世界与数字世界融合

我借助于“数字孪生”这个概念。两者之间不分线上还是线下，是完全融合在一起的。我们这次看到很多传统企业有机会，就是它拥有数字化的能力，能够融合这个部分。

3. 所有的变化都是由变化的速度带来冲击

数字化真正的冲击不仅仅是疫情。在数字化背景下，所有行业保持竞争优势的时间都在变短。比如最新发布的一个数据，关于用户数达到5000万所需要的时间。以机器为主的企业平均要50年；以计算机为主的企业平均降到了10年以内；当加上英特网、数字化和移动技术，只需要几年、一年，甚至一个月都不要。

当我们去理解这个概念的时候，我们要理解今天几乎所有的东西都在改变，它以一种前所未有的速度在缩短，无论企业的寿命、产品生命周期，还是争夺用户时间的窗口。

我希望大家真正理解数字化的时候，要理解这种创新带来的可能性，它会渗透到产业链当中，产生一些新的组合。我们真正要做的事情其实是你要回到顾客价值。我这里引用马云说的一句话，我觉得说得非常好，他说，“在非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助到大家”。淘宝就是这样被推出来的。

05 2020涅槃时刻

我去年12月底的时候为2020年写新年寄语，当时我并不知道会有这么大的疫情出现。我认为2020年因为数字化，因为不确定性的冲击，我们每个人都要彻底改变自己，所以我的新年寄语叫“涅槃时刻”。

1.挑战自己，方有未来

基于过去的认知走不到未来。这次疫情再一次提醒了我们，我们现在遇到的所有问题是我们不认识的，我们遇到的挑战也是前所未有的。

2.做好自己，方可共生

真正致力于自己的发展，才可以找到跟别人共生的机会。共生协同会成为一种生存选择方式。今天也是一样，我们要抱团，找到价值伙伴，需要政府给予更大的扶持和帮助，需要我们每个人想办法去恢复我们的工作、生活，我们才可以真正地去解决这个问题。

3.先有利他，方能利己

我们所有人都是万物互联一体的，没有人可以独善其身。为什么我说世界经济恢复，中国才可以恢复，道理是一样的。当我们能够利他的时候，我们才有机会利己。

4.这是结束，这是开始

这是我借用的一个观点。我印象特别深的就是微软，它在2012-2015年之间挑战是非常大的，它突然意识到自己错失了移动时代。它决定不能停留在过去，要把这个结束掉，同时开始一个新的可能性，开启“云时代”。所以，它又回到了非常好的状态。

我认为那些活在未来的人们所能做的就是与现在的自己做斗争。我非常希望我们在这么大的冲击之下，不断改变自己，从调整认知，到快速行动，然后真正回到顾客价值的创造。不断向自己挑战，寻求新的可能性。

复工后企业如何复盘？

疫情是个放大镜，自身的优势和缺陷都会被无限放大，复工后的企业如何复盘，可以对自身有更清晰的认知，更好地面向未来的挑战？

陈春花教授：我很认同这位朋友所说的观点，疫情的确是一个放大镜，确实把我们的优势和缺陷都显露无疑。复工后的企业该怎么复盘？有三件事情比较重要。

1.寻求我们在整个疫情冲击之下的优势

因为在这个时间其实是你的优势在帮助你自己，或者说你做得好的东西在帮你。因为当所有的外部环境不够好的时候，真正能依靠的其实是我们自己。所以，要把这个优势找出来。

2.观察在复工过程中所遇到的机会

因为寻求到机会，你才有经营的可能性。所以，我更希望你去关注和寻求这些机会，把这些机会点找到，让你能够更好地发展。

3.关注变化

无论从产业链、供应链，还是从人们的生活方式，还是整个市场的变化，当我们能够寻求和理解这些变化的时候，就可以帮助你更好地面对未来。

数字化转型如何起步？

企业在疫情之后战略方面可以做哪些调整，未来竞争需要配备哪些能力，是不是应该加快线上业务和数字化转型，怎么起步？

陈春花教授：的确是这样的，我们在疫情之后，在线化、数字化其实是个必选项，无论是从工作方式上，还是从商业模式上，还是我们看到的各种变化，我觉得这的确是你必须面对和选择的。所以，如果我们在战略上对未来的能力做一些配备，我非常同意你要加快数字化的转型。怎么起步？如果今天简单回答，有以下几件事情：

1.在内部形成数字化的习惯

其实这对很多人的挑战是非常大的，因为疫情，我们的课程都改成在线，但是实际上很多人不太习惯，或是非常期待等疫情过去，我们回到朗润园，回到北大一起上课。我告诉他说，我们先别等，先抓紧时间学习。我们不能够再沉迷于或者习惯于去跟过去比较，我们要求自己快速调整，接受新的方式，这是团队上下要做的事情。

2.投入数字化的平台和技术

这实际上是在整个战略资源构成当中要做投入，如果没有这种数字化的平台和技术，是比较难做转型的。

3.组织内部协同和组织外部协同

只有真正做协同的时候，数字化转型才能展开。我在2018年写了一本书，叫《共生》，你要在一个比较强的价值网络当中，寻求共同生长。换个角度说，你不能够讨论你跟谁做竞争，你要讨论你跟谁合作，然后致力于整个成长的空间。

4.核心不是技能，关键还是心性

最难的数字化转型其实是对管理者自己的挑战，你所有的工作习惯、行为，你对战略的理解，对伙伴的理解，对组织内成员的理解其实都是要做调整的。

如何快速调整组织结构？

疫情之后企业需要更加快速地面对外部的变化，未来企业的组织架构会发生怎样的变化？

陈春花教授：当整个企业面对外部快速变化的时候，对企业自己的组织结构和效率要求就变得更高。如果传统结构不能让你快速响应，就要发生很大的变化。

但是，在组织结构的变化当中，其实有一些难题：

1.它有可能会影响到很多人的权责利；

2.结构调整的时候，会影响每个人所获得的资源，以及他所拥有的可能性；

3.整个组织的结构和变化怎样去呼应战略也是一个难题；

4.当结构改变的时候，对组织成员的能力要求也在改变。

企业如果面对外部的变化需要快速调整组织结构，我的第一个建议就是，要先回到企业的顾客价值端，回到你的商业模式和战略中，因为组织是支撑你为顾客创造价值，然后支撑你的战略和商业模式的，不能说我为了调就调。

第二个建议，未来的组织结构一定会更加柔性。其实这一次我们看到一些企业能够很好地应对危机，我们称之为免疫力比较高的企业，其中一个特点就是组织具有柔性。它能够变化得比较快，组织成员能够适应不同的组合，接受不同的新任务，快速取得这个任务所必须完成的绩效。它的层级会变得更少，每个人独立工作的可能性变得更大，但是又要求你参与到不同的网络当中。当组织变成这样的时候，就会要求组织为你的组织成员赋能，同时要提供资源和支持，帮助他去成功。

第三，对管理者提出了要求。我在看这一轮的疫情冲击下各种企业形态的表现，有人问我在线的这种远程协同工作模式怎么能够让员工快速地进入工作状态。这就对管理者首先提出要求，你能不能在每一天大家同时上线的时候，让大家看到你。如果在线下，员工并不需要每天看到领导者。但是，如果你从线下搬到线上，真的就需要看到你。如果大家都在线看到，我们有这样的一种明确的行为和状态，让大家感受得到领导就在你身边支持的时候，这样的组织效率就会提升起来。

所以，我认为疫情过后，企业需要更快的响应速度，未来在结构当中，这三个方面都需要你关注到。

第三产业如何恢复？

疫情对第三产业产生了巨大的冲击，如餐饮、旅游、航空，这些企业即使再优秀也可能面临巨大的危机，是不是无能为力？

陈春花教授：餐饮反而可能有机会，因为它可以转换一个模式。但是对于旅游和航空来说，这个冲击真的是非常大，因为它本身的商业模式的确就是要求人员聚集的。我没有办法说，你是不是能够有所作为，还是无能为力，但是我的建议就是，当遇到完全不能够靠自己的力量改变的情况下，你要做的事情就是，首先保证你在同业里能够成本最低。

2003年非典的时候，携程和新东方因为商业模式需要人流聚集，所以当时是停顿了。但是大家也知道，在那之后这两家企业发展得非常好，它们共同做的事情都是要想尽办法保有现金流，想尽办法让自己熬过这个冬天，然后要让它自己的人不断地内部学习，然后内部调整，等待时机，它要比别人恢复和成长得更快，然后能够发展得更好，这是它们做的准备。我想这个案例也许能够回答这位朋友的问题，从这个角度去想也许更主动一些。

如何调整组织职能？

危机时刻，这样的巨变的环境下，企业不同职能间的侧重点如何转变，如何保证顺利运转？能否以当前的情景进行解说。

陈春花教授：我试着理解这个朋友的问题，的确我们现在的危机变化非常突然，很多人都措手不及。整个企业很多职能上的要求是要变的。

如果我们以当前的这种情景来讲，比如说，我们以前开线下店的，以往所有的店员只在店里接待到访的客人，然后把产品推荐好，把服务做好，这是店员的职责。但是，疫情之后，没有人到店里来，所以你会看到那些好的企业最快的做法是什么？就是它的员工全部变成直播带货。我看到一个企业的案例，员工直播带货两个小时，就比它一家店线下两个月的销售总额还要高。

我看到这些数字的时候，还是蛮震惊的，也很开心，你会发现这种变化是非常快的。员工从一个店面的店员变成了一个直播间的主播，企业的职能部门在这个期间就要马上转换，就要学会怎么帮助大家能够在线去做主播，给予非常快的培训。同时，还要从原来在店面售卖的方式转向能够跟快递，跟物流去做结合。所以，整个职能部门的功能也跟着就换了。

我说的这个企业就切换得非常好，它完全是围绕经营调整，让整个管理职能、员工的定位、员工能力的赋能，都在非常短的时间调整到位。我们在做这些职能部门的调整和转换的时候，一定要能够快速地围绕为顾客创造价值去做，围绕整个企业的战略和商业的模式来做，然后快速调整到位。（本文完）

  文章转自于春暖花开。