任正非：我们为什么不能全面超越美国呢？！

华为人力资源管理2.0的目标是，实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

张强博士以华为人力资源2.0为思考主轴，结合人力资源管理的理论基础和实践体系，系统解读华为的人力资源管理方法，向大家呈现10篇有深度内容的文章。主要内容如下

《华为形成了两种创造驱动力之精神文明》

文 | 张强

2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。

前面笔者已经解析了华为人力资源管理的2个基本出发点、华为人力资源管理的3个坚实基础，接下来将解析华为人力资源管理的理念与实践体系：形成了两种创造驱动力之精神文明。

本文解析的主题：形成了两种创造驱动力之精神文明，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：

“精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。”

在华为，物质文明和精神文明是融合在一起的、共同推动了公司的发展：物质文明可以促进精神文明、精神文明又能够巩固物质文明。

“先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。

我们创业这30年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。

但是，前30年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活；现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。

什么是精神文明呢？

让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。

提拔晋升就是树立组织榜样，榜样的力量是无穷的。人的生命太短了，为什么不让优秀人员的青春早一点放射光芒，多一些时间照亮人生的路程？”（2017年6月1日上海，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要）

华为坚持以精神文明巩固物质文明的方针，积极开展发展愿景导向持续奋斗、传承与发扬核心价值观等精神文明建设，形成了集体奋斗的组织氛围、构建了高绩效的组织文化，促进了以物质文明促进精神文明、以精神文明巩固物质文明的良性循环。

01

发展愿景导向持续奋斗

在发展初期，华为就前瞻性地构想了“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”的宏大发展愿景；在业务发展的各阶段，华为又及时地提出了更具挑战的战略目标，从组织发展的意义感、个体创造的价值感、员工成长发展机会等方面，为全体员工指明努力方向、树立奋斗目标、提供成长空间，极大激发了各级组织与员工持续奋斗的精神动力。

1). 组织发展的意义感

华为在成长发展过程中，不断赋予组织发展新愿景，以激发组织追求更高、更好目标的原动力。

“这个组织还必须不断地倡导理想主义精神，这个理想主义精神说到底，就是行业的使命感、国家使命感和人类使命感。

我对华为的观感是，三十年来，一边吹牛一边战斗，每个阶段都有一个宏大的愿景，但是每一个阶段都预期实现且超过了它的愿景。”（2017年6月30日，华为资深管理顾问田涛在贵州大学“枪林弹雨中成长”讲座）

1994年，在华为一无所有之际，任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想：十年之后通信行业三分天下，华为必有其一！

1998年，成为了国内最大通信设备制造企业的华为，将其追求定位为：成为世界级领先企业。

“第一条  华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”（1998年3月23日，《华为公司基本法》）

2004年，刚刚走出冬天的华为，首次正式推出了其愿景：丰富人们的沟通和生活。

“华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

……华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

2011年，在实现了三分天下的梦想之后，任正非更新了华为人的梦想：超越美国。

“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？

我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

2017年，华为业务由CT（通讯技术产业）领域、拓展到ICT（信息通信技术）领域，并将愿景更新为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

“华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

……

把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织，就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界，这是一个走向未来的过程，华为就是作为中间的一个桥梁。”

2). 个体创造的价值感

华为不断赋予组织发展新愿景的同时，积极地通过组织愿景牵引个人工作动机，持续地为员工指明努力方向、树立奋斗目标，极大地激发了员工持续奋斗的精神动力。

一方面，华为要求各级管理人员应基于自身组织的使命和责任、承接公司愿景和目标，用事业发展来牵引员工长期共同奋斗。

“各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和目标。各级主管要善与员工就公司、部门的发展前景展开沟通，积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会，以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。

……金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。如果我们相信员工有精神追求，员工也会被我们的信念所鼓舞。”（2013年9月11日，任正非，常务董事会成员民主生活会纪要）

另一方面，在将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合的同时，华为也强调要认清不同层次员工拥有不同的使命动机，需要差异性地识别规划以激发员工工作积极性。

“公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。

如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。”（2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话）

3). 员工成长发展机会

华为不断赋予组织发展新愿景、积极地通过组织愿景牵引个人工作动机的同时，还主动地将组织发展与员工成长机会相联结，以激发员工追求更高、更好目标的原动力。

1998年，华为就已经认识到：没有合理的成长速度，公司就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引到更多公司所需的优秀人才；机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的机会，促进它们之间的良性循环，才能加快员工的成长与公司的发展。

“我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。

要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：《华为的红旗到底能打多久》）

2015年，华为提出要优先给予奋斗者实践的机会，帮助优秀员工在最佳时段上、走上最佳的岗位、做出最大的贡献，实现快速升级、多担责任。

“华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。

人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。”（2015年1月16日，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）

2018年，华为在《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》中总结说：

“机会是对优秀人才的最大激励、给予机会也是公司内优秀人员不断涌现的关键手段。要将公司每一次业务发展、每一波技术进步、每一项管理改进、每一个空缺岗位配备，都视为给予优秀人才持续激励与发展的最好机会。

对于已经在岗位上做出突出贡献、有使命感有思想、有冲劲有闯劲的人员要给予冲锋的机会，优先投入到公司战略性、挑战性岗位上；

对于在岗位上责任结果持续优良、有责任感、技能精深的人才要给予担责的机会，敢于压担子、给权力，担当起日常业务与专业管理的骨干性、牵引性责任。”

02

传承与发扬核心价值观

在努力谋求生存、奋力牵引发展的奋斗过程中，华为经过长期探索并最终确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。

华为核心价值观的传承与发扬，一方面是依靠各级干部在长期工作实践中的率先垂范、以身作则；

另一方面则是注重将核心价值观内化到人力资源资源管理制度中，用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，以牵引各级管理人员与全体员工遵从核心价值观。

1). 干部以身作则践行核心价值观

任正非率先垂范、各级管理人员以身作则，引领了华为全体员工持续传承与发扬“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。

(1). 带头践行以客户为中心

以客户为中心的对立面是以自我为中心的人性：如果华为各级管理人员是以自我为中心的，那么华为员工就会将以领导为中心作为手段、来达到以自我为中心的目的，这会极大地破坏华为以客户为中心的核心价值观。

任正非不仅率先垂范践行以客户为中心的理念，更是高度警惕员工中以领导为中心的倾向，以带动并鼓励各级管理人员和全体员工践行以客户为中心的核心价值观。

“对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。

我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？

我认为最好的干部是什么样的人呢？

就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”（任正非 2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话）

(2). 带头践行以奋斗者为本

华为各级管理人员带头践行以奋斗者为本的核心价值观，主要体现在以下2个方面。

一方面，管理人员要准确地识别出奋斗者，让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上；给予不愿意奋斗的人激励越多、他的惰性反而越强，个体的惰性越强、对整个组织惰性的影响就更大。

“在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人？

员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。

文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。”（2011年4月14日，华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）

另一方面，管理人员需要适当地让渡自身利益、将更多的利益给予奋斗者，以吸引越来越多的员工加入奋斗者的行列、成为华为事业的中坚力量。

“我告诉你们一个消息，董事长孙总今年就带头减持了她的股票，去年还有好多优秀骨干自动写申请将股票减持下来，而且还降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力资源委员会都已经批准了。

明年队列清楚后，我也会减掉一部分股份，使队列更加合理。所以，要看到高层干部里的觉悟还是很高的，是能够理解公司的。

华为需要这种自我牺牲精神，如果这能形成一种机制，老员工能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。”（2011年4月14日，华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）

(3). 带头践行长期艰苦奋斗

华为在创业阶段的成功靠的是企业家行为，为了抓住机会而不顾手中资源奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使得华为一步步地从一无所有、发展到三分天下。

“公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，消蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。

十八年来，公司高层管理团队夜以继日的工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”（2006年，任正非讲话：《天道酬勤》）

随着华为不断地成长与发展、物质条件得到了极大的改善，华为越来越强调各级管理人员在思想上的艰苦奋斗：以任正非为代表的华为各级管理人员，不断地总结经验、不断地向他人学习，坚持自我批判的纠偏机制、每日三省吾身，从中找到适合华为前进的思想、方法，带领并激励华为员工持续艰苦奋斗。

“团结一切可以团结的人，大家共同来奋斗。共同来奋斗，团结就是力量，选择慢慢走，就走到今天。

这与我个人的生活信息很单调也有关系，其实我没有兴趣，我太太总是批评我，说‘你没有朋友，也没有爱好’，我说‘我爱好读书、爱好写文件，最高兴的事情就是改文件’。为什么改文件？

每天早上，我7：30吃完饭就到公司上班；8：00~9：00是我精神状态最好的时候，我就来改文件和签发文件；9：00上班到上午也是我精神状态比较好的时候，我就开会，听汇报；到下午，我觉得我状态要差一点了，我就喝一杯咖啡，跟大家座谈，听听大家有什么批评意见。”（2019年2月19日，任正非接受美国哥伦比亚广播公司（CBS）采访纪要）

2). 人力资源制度牵引核心价值观

在各级管理人员带头践行核心价值观的同时，华为持续优化人力资源管理制度，牵引全体员工对核心价值观的遵从、帮助员工养成良好的行为规范和工作习惯。

2004年，华为就明确提出持续进行管理变革的目的，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖，使要做的事从输入到输出、直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使得成本最低、效率最高。

“华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。

不断强化‘为客户服务是华为生存的惟一理由’，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）

2008年，华为明确奋斗文化只有落实到考核上、而不是仅仅停留在口号上，通过制度来保证给予奋斗者合理的回报、足够的关怀、良好的沟通，才能逐步建立起以奋斗者为本的文化体系。

“我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。

这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三五年时间，也许就会有初步的轮廓。”（2008年5月31日，任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要）

2011年，华为强调对奋斗者坚定不移地实行末位淘汰制，以确保奋斗者能够长期艰苦奋斗，不断地激发组织活力、支撑华为的持续发展。

“不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。

我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的‘奋斗者’，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。”（2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话）

2017年，华为确认能否将核心价值观制度化是真正的挑战，是构建起奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围的关键所在。

“真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。

这就是蓬生麻中，不扶自直的道理。”（2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲稿）

03

形成集体奋斗组织氛围

华为在过去30年艰难困苦的发展过程中，凝聚了千万员工的创造智慧与奋斗激情，形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团结协作精神；构建了“力出一孔、利出一孔”的考核与分配机制，巩固了集体奋斗的组织氛围。

1). 坚持团结协作永恒主题

华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业，为了完成其历史使命，华为需要全体员工团结协作、走集体奋斗的道路。1995年，华为就提出了团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题，要求各部门负责人站在战略高度来统揽全局，绝不允许任何官僚主义、本位主义的出现。

“就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。

各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。

各部领导人要高瞻远瞩，要有远见卓识，要站在战略高度来统揽全局，我们绝不允许任何官僚主义、本位主义的出现。”（1995年，任正非在财经采购系统干部就职仪式上的讲话：《励精图治，再创辉煌》）

2008年，华为号召员工继续发扬“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统，并通过考核激励的方式将这种精神制度化地巩固下来。

“我们要继续发扬以客户为中心的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的光荣传统。在计划前移的条件下，要从虚拟统计、虚拟考核入手，从考核激励上将这种精神制度化地巩固下来。”（2008年5月31日，任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要）

2017年，由于KPI考核的不合理、使得共同奋斗精神弱化，华为提出要简化组织KPI、增强协同考核，重塑共同奋斗精神。

“现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。

所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。”（2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话）

2). 考核制度促进集体奋斗

华为要求组织考核要促进组织协作，形成集体奋斗力量：要合理设置组织考核颗粒度，避免作战组织过多关注自身局部目标完成、淡化对全局目标实现的支持；运用周边协同评价机制，引入作战组织评价职能支撑组织的考核方法，促使各级各类组织左右同心、上下同欲。

(1). 力出一孔与利出一孔

华为认为确认唯有坚持“力出一孔、利出一孔”的原则，华为才能够一直活下去、永远不会倒下。

“我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。

我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景也可以进入世界强手之列。

同时，我们坚持利出一孔的原则。

EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利、通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。

20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的也许就是华为。”（2012年12月31日，华为人报，任正非：《力出一孔，利出一孔》）

(3). 践行力出一孔

华为试点简化代表处组织绩效目标，以达到聚焦关键经营结果、践行力出一孔的目的。

“为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面，其中：

1、多产粮食部分占50%~70%左右的权重，采用指标计算方式，以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、贡献利润（率）、经营性净现金流。

2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重，采用述职评议方式，以牵引关注长期的可持续发展。增加土壤肥力部分体现客户、长期发展、竞争、组织能力、协同促进等要求，具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。

3、内外合规是代表处业务持续发展的基础，通过述职评议方式，作为扣分项考核。”（2018年12月17日，合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行））

(3). 坚持利出一孔

为了更好地坚持利出一孔的原则，华为对普通员工与高级干部有着不同的要求。

一方面，华为不允许员工从事第二职业，要求员工专注做好本职工作、靠优质的产品与服务赚钱。

“我们严格规定，绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上，同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。

对于参与P2P受损、投资股市受损的员工，不值得同情，各级干部部门，要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍，让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业，公司不允许员工有第二职业。”（2015年7月14日，任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要）

另一方面，华为对高级干部和骨干员工有着更为严格的要求，不允许他们有来自华为工资、奖金、待遇和股票分红之外的其他利益来源，让他们与华为结成利益和命运共同体，以杜绝腐败、全心全意地聚焦在工作上。

“我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红、不允许有其他的利益来源呢？就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起，与公司结成利益和命运共同体，使干部聚焦在工作上。

这样的队伍才有最强的战斗力，而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益，从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是‘利出一孔’，这是一个良性循环。‘利出一孔’还为了杜绝公司内部的腐败。”

04

构建高绩效的组织文化

在从农村包围城市、从国内拓展到海外、从行业跟随者到行业领先者的征程中，在业务发展与市场竞争压力无衰减地逐级传递的过程中，华为一代代干部群体通过自身勇于担责、敢于牺牲的奋斗行为，带领团队在不断的失败中从一个胜利走向另一个胜利，形成了华为特有的面对挑战敢于亮剑、面对挫折百折不挠、面对成绩自我批判、面对机会永不满足的高绩效组织文化。

1). 面对挑战敢于亮剑

华为在成长发展过程中，曾经面临过无数次挑战，正是凭着无所畏惧、勇往直前的亮剑精神，才能一次次战胜国内外强大的对手，突破国内市场、拓展海外市场而成为行业领先者。

(1). 突破国内市场

上世纪90年代，加拿大北电、美国朗讯、瑞典爱立信等跨国公司的产品占据了国内电信市场的主体地位；华为从创业开始就在家门口面对来自全球的充分竞争，是在世界列强的缝隙中长大、在充分竞争中站起来的。

“市场也是严酷的，这里虽然没有战火纷飞、硝烟迷漫。但这里也是战场，是没有硝烟的战场。在这个战争中，永远不会有第二名。市场竞争的结果只有胜利者与失败者。失败者将得不到任何的同情与怜悯。但真正的热血儿女、英雄好汉更应该在这样的舞台上站起来。狭路相逢勇者胜。您不是一直渴望着一展身手吗？不一直盼望着自我实现吗？您勇敢地站出来，这个伟大时代呼唤着特有的英雄骄子。

公司会继续集中力量，创建大环境，营造大市场。公司发展六年来，由农村到城市，由用户机到局用机，由C5局到C4局、C3局。我们的产品高技术、优性能已成为用户共识。公司在不断地发展壮大，我们也期望着我们的开路先锋们有信心，有毅力，排除万难，将红旗插遍全国，向东南亚进军，向莫斯科开进……”（1995年，任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话：《英雄好汉站出来》）

(2). 拓展海外市场

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆，为即将出征海外的将士举行送行大会，“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”的会议主题，展现出华为人勇往直前的乐观主义精神；会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大幅标语，又充满了悲壮的氛围：为了身份的证明，华为需要海外市场的成功，在完全不了解世界的情况下，华为人义无反顾地踏入了茫茫的“五洲四洋”、去迎接全新的挑战。

“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。

是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔……。不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。

‘青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还’，没有我们先辈的这种牺牲，就没有中华民族的今天。

为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。”（2001年1月18日，华为人报，任正非：《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋 — 在欢送海外将士出征大会上的讲话》）

(3). 立志超越美国

2011年，面对美国的持续打压，华为提出了超越美国的梦想、去迎接更大的挑战。

“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？

我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。

我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。

那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint项目丢了，在美国商务部直接干预下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商三大T都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。

为什么笑？我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

2019年，在美国对华为的全力打压之下，任正非激励华为员工潇洒走一回、实现超越美国的梦想。

“我们的理想是伟大崇高的，我们为之奋斗是无怨无悔、痴心不改的。我们向一切先进学习，努力追赶美国，我们一定要最先将红旗插上‘上甘岭’。

初生牛犊不怕虎，超越美国不是梦，何不潇洒走一回呢？

我拿青春赌明天，你用真情换此生。我们的目标一定要达到，我们的目标也一定会达到。”（2019年3月30日，任总在第四届持股员工代表会的讲话）

2). 面对挫折百折不挠

华为在成长发展过程中，也曾经经历过一次又一次的挫折，正是凭着坚忍不拔、百折不挠的毅力，才能一次次地走出失败的阴影、不断地走向成功。

1987年，时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷，被逼无奈而创业成立华为；

1990年，华为代理单位用小型交换机、面临供应商断货危机，被逼走上自主开发产品道路：1991年开发出BH03和HJD48等两款小型交换机、1992年实现了1亿元销售收入，华为终于活下来了；

1992年，JK1000程控交换机项目的失败、耗干了华为辛辛苦苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08数字交换机项目上，C&C08的成功才使得华为逃脱了破产的命运；

2002年，华为战略性地错过了曾经风靡一时的小灵通、豪赌3G技术却迟迟没有结果，进入了华为的冬天、濒临崩溃的边缘，华为被迫拓展海外市场、2003年重新步入快速发展通道。

在2002年华为濒于崩溃的最困难时期，以任正非为核心的华为高层管理团队并没有动摇信心，而是团结一心、意志坚定，用内心之火点燃了华为全体员工的生命之光、照亮了茫茫黑夜中的路程，带领华为人走出了困境，这是华为人面对挫折百折不挠的真实写照。

“我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。

《战争论》里面有一句话：‘什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。’好，现在该我们把心拿出来，照亮队伍前进，巩固队伍信心。”（2019年5月20日，任正非接受德国电视一台纪录片采访纪要）

3). 面对成绩自我批判

华为在不断取得成功的同时，坚持践行自我批判的纠偏机制，确保华为始终走在以客户为中心的正确道路上、长期保持艰苦奋斗的精神，支撑华为从胜利走向胜利。

1998年，华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出、成为了国内最大的通信制造企业，华为却能够清醒地认识到：企业长治久安的关键在于接班人确认核心价值观、并具有自我批判的能力。

“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。

希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人，群体性的接班是我们事业持续发展的保障。”（1998年，在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话）

2013年，华为超越爱立信成为了全球最大的通信设备制造商，华为却再次强调：自我批判是拯救公司最重要的行为。

“从‘烧不死的鸟是凤凰’，‘从泥坑里爬出的是圣人’，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

……

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。”（2013年12月30日，在2013年度干部工作会议的讲话）

4). 面对机会永不满足

华为认为机会是牵引企业发展的主要动力，正是不断地抓住了机会，华为才实现了从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者的跨越式发展。

成为了行业领先者的华为，基于人类将走向智能社会的假设，逐步形成了更为宏大的“端管云”战略：致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，成为智能社会的使能者和推动者。

“智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究‘端、管、云’的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

第一，端。

万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端…等各种都可以称为‘端’。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。

在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三，云。

云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。‘端、管、云’中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话）

05

结束语

华为认为物质文明固然重要，但也要相信员工内心深处有比物质文明更高的目标与追求；尤其是当华为员工不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地持续激发员工的工作热情。

华为坚持以精神文明巩固物质文明的方针，积极开展精神文明建设：发展愿景导向持续奋斗、传承与发扬核心价值观，形成了集体奋斗的组织氛围、构建了高绩效组织文化，极大地巩固了物质文明建设、共同驱动了华为的商业成功与持续发展。

文章转自于蓝血研究