任正非和他的“绑架者”们

华为的发展史，就是一个教父与一群精英不断成长的故事：任正非是当之无愧的华为教父，2018年3月产生的新一届董事会成员则是华为精英的代表。

伴随华为成长发展为全球化公司，任正非从一个失意的中年人，成为了华为的教父；创业阶段加入华为的一群年轻人，则成为了具有全球视野的精英管理团队，这其中的故事值得正在打造、完善管理团队的企业学习与借鉴。

“我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。

我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被‘绑’着，‘架’着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。

这些年来进步最大的是我，从一个‘土民’，被精英们抬成了一个体面的小老头。”（2011年12月，任正非：一江春水向东流）

01

华为艰难创业

华为艰难创业的历史，就是一个因失意而创业的中年人、与一群追梦的年轻人，艰苦奋斗的故事。

“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。”（1998年3月28日，华为人报，任正非：管理的民主和自由）

1). 一个创业的中年人

1987年9月15日，时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷，被逼无奈遂与5位合伙人共同出资2万元，注册成立深圳市华为技术有限公司、即华为的前身。

“40多岁创业是因为人生换了一次轨道，中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，然后我们就要走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，就要找一条活路。

被裁军以后，命运是很难的，我是亲身体会的。当时是如何生存下来的问题。

从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。

创业时我没钱，我们家夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要20000元人民币，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。

我早期的目标，是要生存下来。”（2017年，任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要）

2). 一群追梦的年轻人

华为成立之初起点极低：无资本、无背景、无技术、无人才，任正非靠着个人魅力和机会牵引，吸引了大量优秀人才加入华为；机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的机会，形成了良性循环、促进了华为的成长发展。

1988年，一个偶然的机会，华为开始代理单位用小型交换机，从此踏入了通信制造行业；

1992年，华为抓住机会研发成功BH03和HJD48等两款小型交换机，实现了1亿元销售收入、终于活了下来；

1994年，在华为成立7年、销售收入仅8亿元人民币之际，任正非就非常大胆地提出：“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”，激励了一群刚刚走出校门的年轻人坚定地追随他一起去逐梦。

2018年，华为选出的新一届董事会17名成员，除了1944年出生的任正非之外，其余16人均是在1964年~1972年出生、比任正非小了20~28岁，并于1997年之前创业阶段加入华为的、一直在华为工作至今，这就是梦想的力量：任正非为一群年轻人造梦、一起去逐梦！

（前排左起：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华；后排左起：何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福海）

02

华为成长发展

华为成长发展的历史，就是一个自我培训出来的教父、与一群之字形成长起来的精英，长期艰苦奋斗的故事。

“华为走到今天是华为人的‘傻付出’，舍得付出，我们从几百万做到今天的近四千个亿，经历了多少苦难！流了多少辛酸泪！这是华为人用命博来的。

华为人就是比别人付出的更多，华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。”（2015年12月18日，彭剑锋专访任正非纪要）

1). 一个自我培训的教父

任正非伴随华为的发展而不断成长，一步一步地成为了华为教父、乃至中国企业界的教父级人物，主要归因于他持续不断的自我培训，因为他坚持认为最优秀、最杰出的人都是靠自我培训出来的。

“接受培训是重要的，但自我培训更重要。

谁培训了毛泽东？谁培训了邓小平？

你真正想成为一个高级人员，就只有自己培训自己。

人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月！你梦想成大事，就一定要有头悬梁、锥刺股的精神。”（1997年7月15日，任正非与客户工程部座谈纪要：提升自我，找到切入点，迎接人生新挑战）

任正非能够坚持自我培训、不断进步，是因为他在青年时期就养成了、并一直保持至今的读书、交流和思考等良好的习惯。

“20年前的任正非在许多华为人眼中的形象是动不动撸袖子挽裤腿，口气很大，意志坚定，斩钉截铁，但言语间并未有更多‘形而上’的哲学色彩。

随着华为的全球触角越来越广，任正非走世界的里程越来越长，与地球上最顶尖的企业家、科学家、思想家以及形形色色的人物的交流越来越多，阅读量越来越大——走万里路，读万卷书，他的思维的广度与深度也在产生质的变化。

但无论是阅读还是纵议天下事，他的思考始终有一个焦点：围绕着华为而展开。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。”（华为高级顾问田涛新著：《理念·制度·人》）

2). 一群之字形成长的精英

华为在高速成长发展过程中，干部人才辈出、精英不断涌现，不仅得益于任正非任人唯贤的心胸、更是得益于华为之字形的干部培养方式。

“如果这个人是好苗子，有可能上‘航母’当舰长，可以对他‘之’字形培养，当他进入到一定阶段以后，你才开始分析，给他循环赋能。

上战场、枪一响，作战一年半，上‘军校’培训，再作战一年半，再上‘军校’赋能。”（2014年8月26日，任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话）

华为现任副董事长、轮值董事长郭平、徐直军和胡厚崑等高层管理人员，无一不是具有跨领域、跨区域的成功实战经验，通过之字形方式培养成长起来的。

“郭平先生：历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任等；

徐直军先生：历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等；

胡厚崑先生：历任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等。”（摘自：华为投资控股有限公司2019年年度报告）

03

华为人才结构

华为30多年的成长发展，沉淀出了一个分层分类的人才序列—— 双金字塔模型：

任正非和3位轮值董事长是华为的思想领袖、其余董事会成员则是华为的战略领袖，10多万华为人在思想领袖的指引下、在战略领袖的带领下，不断地从胜利走向胜利、创造出了一个又一个的商业奇迹。

“双金字塔最上面的人叫思想领袖，他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战；他们要创造思想，并对思想进行自省；他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。

就像任正非所说的那样：‘一杯咖啡吸收宇宙的能量。’

按照彼得·德鲁克的观点，‘一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制’。

因此，一个企业的成功，本质上是企业家自己的心灵觉醒。

在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言，再通过战略规划与执行，变成战略落地。

位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家，这些人构成了金字塔的内部结构。”（华为前高管胡赛雄新著：《华为增长法》）

04

结束语

作为华为教父的任正非，不仅是带领华为人实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展，更重要的是培养出了一大批精英人才、建立起了在循环更替中自然会产生接班人的制度，为华为的基业长青与可持续发展打下了坚实的基础。

“治理章程是公司集体领导与制度化接班思想的具体体现。公司的命运不能系于个人。

集体领导是公司过去30年在不断的失败中，从胜利走向胜利的坚强保障；面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。

集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司‘以客户为中心、为客户创造价值’的共同价值观得到切实的守护与长久的传承。

治理章程确定了公司未来治理体系的顶层架构。治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。

核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会‘任人为贤’、带领公司前进；监事会‘任人为忠’、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替。”（2019年3月30日，任正非在第四届持股员工代表会的讲话）

文章转自于蓝血研究