华为高管：三分天下我们做到了，下一步目标是什么呢？任正非：针尖战略，和平崛起！

战略意图就是在战略管理领域的远大目标。1989年，美国学者加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《战略意图》中，首次提出了战略意图的概念：

“在过去20年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是他们在组织的各个层面获得的成功令人着迷，而且在过去10年到20年里、在寻求全球领导地位的过程中，一直保持找这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为‘战略意图’。”

1987年成立的华为，是一家无资本、无背景、无技术、无人才的私营企业，在创始人任正非及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的共同奋斗中，从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者，成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商的过程，就是战略意图概念的最好诠释。

本文将从确立战略意图、战略思维方式和战略实现策略等三个方面，探讨华为是如何通过战略意图牵引组织发展、实现商业成功的？

01

确立战略意图

要通过战略意图牵引组织发展，首先需要确立战略意图；而关于确立战略意图的话题，需要回答2个问题：为什么要确立战略意图？如何正确地确立战略意图？

1). 为什么要确立战略意图？

对于公司来说，确立战略意图能够确保长期资源配置优先顺序的连续性、即按照战略意图优先配置资源：企业的资源是有限的，如果经不住短期盈利机会的诱惑，就会分散有限的资源、削弱在长期目标上的资源配置强度，这其实是一种浪费、是比资源有限更加严重的问题。

任正非认为华为成功的密码就是：围绕在电子信息领域成为世界级领先企业的战略意图，始终坚持只做一件事、持续地对准通信领域这个“城墙口”冲锋。

“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。

密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。”（2016年3月5日，任正非接受新华社专访：二十八年只对准一个城墙口冲锋）

对于员工来说，确立战略意图能够帮助员工树立值得长期努力和承诺的目标、激励员工长期艰苦奋斗，在帮助公司实现战略意图的同时、自身也能够获得更好的职业发展。

华为创业之初，中国通信市场的格局是七国八制，即来自7个国家、8种制式的机型，唯独没有中国的通信设备，任正非用十年之后“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，吸引其追随者与他一起去承担起改变电信市场格局、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命。

华为实现了三分天下的战略意图之后，有一个高管对任正非说：“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的战略意图——超越美国：“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”

2). 如何正确确立战略意图？

战略意图因行业而异、因企业而已、因发展阶段而异，并不是每个企业都要树立成为全球行业领导者的战略意图：对于大企业来说，要成为全球产业的领导者或领先者；对于中小企业来说，要成为细分行业或细分市场的领导者。因为只有成为领导者或领先者，才有可能获得较高的收益，否则就会陷入同质的、激烈的价格竞争，无法获得长期的生存与发展。

华为是从代理销售交换机开始起步的，但是华为在创业初期就确立了“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，引导华为将通过代理赚到的钱投入通信设备研发，积累了人才、资金、经验和户对的信任，驱动华为从众多交换机代理商中脱颖而出、一步一步地往前走：1998年，华为成为了国内最大的通信设备制造商；2013年，华为成为了全球最大的通信设备制造商。

“当我们积累到一定规模时，代理商认为我们可能会控制市场，就不给我们供货了，所以断供我们不是第一次碰到，我们也才知道必须要开发自己的产品才能生存下来。

我们最早开发的产品是40门模拟交换机，今天看来那个东西超级简单，当时对我们来说也是有很大压力的。那时中国刚刚开始开放改革，小招待所、小商店需要小型设备，给了我们机会。我们从研发小型设备开始，积累了人才、资金、经验，积累了客户对我们的信任，才一步步往前走。

在整个过程中，我们不是赚到钱就自己赶快消费，而是很节约，把赚到的钱再投入到研发中，所有一切精力都奉献给客户，赢得了客户的信任。”（2019年10月22日：任正非接受欧洲新闻台采访纪要）

当成为了CT通信行业的全球领先者之后，华为进一步确立了“要成为ICT信息与通信行业领导者的战略意图”，进一步打开了华为的业务成长空间、驱动了华为的商业成功和持续发展。

“坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。

我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将‘超越美国’这句话改为‘有效增长，和平崛起，成为ICT领导者’。

将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。”（2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

02

战略思维方式

确立战略意图需要建立战略思维方式，战略思维方式要兼有聚焦与发散的特点、并达成有机的统一：聚焦思维方式可以帮助梳理战略意图、长远目标，确定大的方向、并持之以恒地坚持下去；发散思维方式可以帮助为实现长远目标而做出路径选择、策略选择，并对环境变化和机会保持敏感性。这正如毛泽东当年为抗日军政大学题写下的校训：“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。

1). 聚焦思维方式

为了能够在电子信息领域成为世界级领先企业，任正非在华为提倡“乌龟精神”：认定目标，心无旁骛、艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行；华为坚持爬了二十多年，终于爬到了行业的世界领先。

“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网‘风口’所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。

华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。

华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”（2015年12月18日：彭剑锋专访任正非纪要）

2). 发散思维特点

任正非在聚焦思维的同时、也具有放散思维的特点，提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，坚持开放的文化会孕育开放的思想、开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，确保华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权、具有更强的抗风险能力。

“文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。

分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。

在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，‘我们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。’不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT发展到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：华为之熵，光明之矢）

03

战略实现策略

实现战略意图建立市场领导地位的目标，要靠企业长期积累起来的核心能力、要将无限远大的抱负与必然有限的能力有机地结合起来，平衡好目标与能力之间的关系。

1). 从能力角度看目标

从能力角度看目标，有利于看到自身的局限性，要知道无限远大的目标抱负，虽然可以使能力发挥到极限，但最终还是要受到能力的制约。

2001年，已经成为了国内最大的通信设备制造商的华为，为了能够成为世界一流设备供应商、而开始走向世界的时候，基于华为当时的能力，也只能是在偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，为抓住最后的机会而不懈地努力、在市场的狭缝中求得生存与发展。

“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。

为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影…

十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”（2006年，任正非，天道酬勤）

2). 从目标角度看能力

从目标角度看能力，有利于寻求目标与能力的平衡，但绝不应忘记寻求平衡的目的是实现战略意图定义的目标，即通过战略意图牵引核心能力的提升、促进目标的实现。

任正非认为：企业间的竞争、说穿了是管理竞争，有效地提高管理效率、是企业的唯一出路；华为要想成为世界级的行业领先企业，就必须在管理水平上与国际接轨，以支撑华为的全球化战略。

“从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

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结束语

任正非具有兼有聚焦与发散特点的战略思维方式，不仅确立了华为在不同发展阶段的战略意图，而且较好地处理了华为无限远大抱负与必然有限能力的平衡关系，牵引华为持续发展成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

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