任正非：基层要有意志力，中层要有组织力，高层要有方向感

1987年成立的华为，是一家无资本、无背景、无技术、无人才的民营企业。通过有效管理人才，持续均衡地加强市场、研发和制造等环节的竞争力，经过10年的艰苦创业，华为从众多强大的国内外竞争对手包围中脱颖而出，到1998年销售额已经达到了89亿，成为了国内最大的通信设备制造企业，取得了创业阶段的成功。

在创业成功的基础上，华为的第二个10年经历了从信心满满到华为的冬天、再到走出困境的波折。持续提炼并完善华为核心价值观，始终坚持管理变革、不断提升管理水平，实现了从国内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向的成功转型，从泥坑中爬起来的华为，终于看到了成为世界级公司的曙光。

在前20年不懈努力的基础上，华为在第三个10年成为了全球最大的通信设备制造商，进入通信设备无人区，开始承担起为人类领航的责任，在行业内首先提出的“端管云”战略，将支撑华为下一个10年的持续发展。更为重要的是，华为管理体系日趋成熟，完善的流程体系、灵活的组织结构，不断加强的干部队伍建设、日益改进的人才激励机制，能够保证华为在方向大致正确的同时，组织始终充满活力。即使是在2019年美国全力打压之下，依然保持了销售收入增长18%的良好发展势头。华为除了胜利，已经无路可走了！

“胜利是我们的奋斗目标，任何艰难困苦都不能阻挡我们前进的步伐。

当前我们面对美国的压力，有位名人说‘堡垒是从内部攻破的，堡垒是被外部加强的’，公司内部正在松散，奋斗的意志正在衰退的时候，是外部压力激发我们内部加强了密度、巩固了团结。

我们决不能妥协，一定要胜利，除了胜利，我们没有其他路可以走。”

——2019年3月29日，任正非在电信软件改革表彰大会上的讲话：《寂寞英雄是伟大的英雄》

01

华为第三个10年成长之路

1.华为登顶

华为创始人任正非，一个坚韧不拔的理想主义者，这样定义华为：

“我们就是一条路、一根筋，就像爬雪山一样，慢慢往上爬，一旦爬不动了，滑下来一下，然后又继续往上爬，总有一天会爬到山顶。”

——2019年6月17日，美国学者与任正非的咖啡对话

1994年，在华为成立7年，销售收入仅8亿元人民币之际，任正非就非常大胆地提出：“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”；

2008年，华为以183亿美元销售收入，在全球通信设备市场上超越了阿朗（阿尔卡特与朗讯合并）、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子合并）三分天下，用了14年时间实现了三分天下的梦想；

2010年，华为销售收入达280亿美元，超越诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商；

2013年，在《财富》500强排名榜上华为排名315位，超越了排名333位的爱立信，成为了全球最大的通信设备制造商而成功登顶。

2.进入无人区

华为二十多年来坚持“力出一孔”针尖战略，始终聚焦在流量传输主航道，持续加强投入，追赶并逐渐拉开与竞争对手的差距，终于成为了全球最大的通信设备制造商，开始进入无人区承担起为人类领航的责任。

“什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。”（2016年5月，任总与Fellow座谈会上的讲话）

进入无人区的华为，一方面能够享有无人区更大的收益：

“公司二十多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进‘无人区’了，这样做的好处是：

第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；

第二，进入‘无人区’，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。”

——2014年7月23日，任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话

另一方面，华为又不得不承担起在无人区探索前进，为人类领航的责任：

“华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的‘机会主义’高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。”（2016年5月28日，任正非在全国科技创新大会上的发言）

面对无人区的机会与挑战，华为一方面提出在大机会时代，千万不要机会主义，一定要有战略耐性：

“我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。重大创新风险大，周期长，更需要具有造福人类社会的远大理想。”

——2016年5月28日，任正非在全国科技创新大会上的发言

另一方面华为又非常清楚，只有团结一切可以团结的力量进行创新，才有可能让华为自己颠覆自己，而不是被别人颠覆华为：

“要胸怀世界就要敢于气吞山河，富士山、喜马拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅。”

——2016年4月5日，任正非与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要

进入无人区之后，华为从三个方面进行了充分的准备，努力让华为在面对未来不确定性时拥有充分的选择权。在黑天鹅频发的时代，唯有选择权能够让华为具有更强的生命力、支撑华为的可持续发展：

第一，围绕管道战略加大投入，对不确定性的研究、验证，实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药、饱和攻击；

第二，尽管黑天鹅是难以预测的，但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局，最大限度网罗到黑天鹅，捕捉黑天鹅带来的ICT（Information and Communications Technology信息与通信技术）科技跳变；

第三，华为以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗，支持、理解和帮助世界上一切与华为同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量。

“华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。

华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在全世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。

华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论……多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。”

——2016年5月28日，任正非在全国科技创新大会上的发言

3. “端管云”战略

华为实现了三分天下的梦想之后，有一个高管对任正非说：

“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想——超越美国：

“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？

我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”

为了实现超越美国的新梦想，任正非经过分析思考后认为：

人类最终一定会走向大数据流量的信息社会，如何在信息社会中适应下来，对于人类、社会、国家和企业，都是一个很大挑战；

华为要超越美国，就必须踏踏实实做有限的事情，有所为、有所不为，这样才有可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越；

华为坚持针尖战略，就有可能实现和平崛起，就有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国，因此应将“超越美国”的战略目标，修改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。

为了从通信制造设备的领先者转变成为ICT行业的领导者，2010年华为提出了“端管云”的概念，成立了运营商CNBG（Carrier Network BG）、消费者CBG（Consumer BG）和企业EBG（Enterprise BG）等三大业务群BG（Business Group），实现了新的业务布局，初露峥嵘格局：

“端”是消费者CBG，面向消费者经营手机等终端业务；

“管”是运营商CNBG，面向中国移动等运营商经营通信设备业务；

“云”是企业EBG，面向企业经营基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案，并提供基于云计算技术的数据中心解决方案。

2014年，运营商CNBG与企业EBG合称为“泛网络”，致力于经营管道相关业务；

2017年，华为成立云业务单元Cloud BU（Business Unit），致力于经营公有云业务；

2017年底，华为推出了新使命、新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”；

2018年，华为将公有云、私有云、人工智能AI（Artificial Intelligence）、大数据、计算、存储、物联网IOT（Internet of Things）等与IT强相关的产业重组，组建了Cloud & AI产品与服务BU，致力于经营云相关业务；

2019年，华为消费者CBG宣布将实施1+8+N全场景战略：1代表华为手机，8代表华为旗下平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸业务；

2020年，华为将Cloud & AI升级为BG，成为与运营商CNBG、消费者CBG和企业EBG并列的第四大BG，是华为未来业务的增长点。

至此，华为 “端管云”概念形成了清晰的战略，并建立起了强有力的万物感知（端）、万物互联（管）、万物智能（云）组织结构，将支撑华为下一个10年的持续发展。

02

华为第三个10年成功之道

2017年6月1日 ，任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说：

“我们胜利的两个基础：一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。”

在华为内部，任正非对此还有更加形象而细致的描述：

首先，做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向、要大致正确；这里的方向是指产业方向和技术方向，不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；

更为重要的是，龙身子要舞动起来、要有力，整个龙才能舞起来、活起来；在方向大致正确的基础上，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

一方面，华为持续完善流程体系，以保证方向大致正确，做正确的事情、正确地做事情；另一方面，华为建立起灵活的组织结构，不断加强干部队伍建设、改进人才激励机制，以持续激发组织活力、高效率地做正确的事情，这正是华为第三个10年的成功之道。

1.完善的流程体系

2003年5月25日，任正非在华为《管理优化报》发表的文章《在理性与平实中存活》，确定了华为发展的商业模式，明确了华为管理变革的方向，持续推动了华为建设流程化组织的管理变革。

“公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。

……

（组织）就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”

2009年1月16日，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》中，肯定了面向客户“铁三角”作战单元的作用，并提出了具体要求：

“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

……

客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；

解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；

交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”

“铁三角”作战单元是华为流程化组织的龙头，主要支撑客户经理的线索到现金LTC（Lead to Cash）、支撑解决方案专家的集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、支撑交付经理的集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）。这是支持“铁三角”作战单元3个最为重要的业务流程，是做正确的事情、正确地做事情的有力保证。

LTC是华为贯穿“投标、合同签订、交付、开票、回款”等业务运作的主流程，承载着主要的物流和资金流，是改善库存和资金周转、降低全流程成本的主战场。

2009年，华为启动“一线呼唤炮火”的LTC流程再造与组织变革项目，到2017年8月关闭LTC变革，期间推行了建立标准合同条款、对客户进行全流程信息管理、优化交付和开票规则、完善应收款管理政策等4个新政策，打通了整个交易流程，支撑了华为可持续、可盈利的增长。

IPD是华为研发投资与管理流程，在研发过程中确保产品质量和进度、构筑成本优势，从而满足客户需求、为客户创造价值，使得华为产品开发成功从偶然走向必然。

1998年~2008年，华为与IBM合作进行IPD变革，建立并完善了研发核心流程，提高了产品研发效率，保证了产品研发的进度、质量和成本；

2008年~2016年，华为进一步将研发流程与供应、销售和服务等领域流程进行对接和集成，提升了全流程竞争力、确保从机会到商业的变现。

“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”

——2016年8月13日，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话《IPD的本质是从机会到商业变现》

1999年，华为启动的集成供应链ISC变革，到2003年建立起了全球供应网络，使华为的供应质量、成本、柔性和客户响应速度，都得到了根本性的改善，有效地支撑了业务的全球大发展。

2.灵活的组织结构

经过20年的高速发展，在IPD、ISC和LTC等一系列流程变革基础上，华为开始建设更加灵活的组织结构，由中央集权机制逐步转型为充分授权、分权制衡机制，全力打造“一线呼唤炮火”的流程化组织。

“廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。

但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”

——2009年1月16日，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》

2009年，华为开始构建客户、区域与产品三维度协同作战的组织平台，逐步推动经营重心的前移，为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以获取良好的收入、利润、现金流等经营结果。

华为区域组织遍及全球170多个国家与地区，是直接面对客户的作战组织，包括代表处、地区部和片区联席会议等三个层次。

随着监管机制的持续完善，华为代表处在一定范围内拥有越来越大的独立决策权。代表处的核心是由销售经理、解决方案专家和交付经理等组成的、聚焦客户需求的“铁三角”作战单元，其作用就是发现机会、咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，满足客户需求、成就客户的理想。

华为地区部集中了一批专业精英，建设起高度专业化的队伍，在“一线的呼唤炮火”的指令下，为代表处提供及时、有效、低成本的支持，以支撑一线项目的成功。华为借用“重装旅”与“海军陆战队”的概念，来描述地区部与代表处的关系。

“若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。

例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，它没有这么多能力。但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。

地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。”（2010年1月20日，任正非在2010年初市场大会上的讲话《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》）

华为借用美军参谋长联席会议的组织模式，设立的片区联席会议，需要站在全球市场的高度来完成战略规划，对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持，并推动各地区部、代表处、产品线和后方平台的进步。

华为各BG负责产品线的开发：一方面关注资源建设、支撑作战，以满足客户需求为中心，为一线作战部队提供产品解决方案，确保多打粮食；另一方面，关注战略建设，制定并组织实施全球战略，以增加土地肥力。

“区域是指挥中心，有作战的权利，有选择产品的权利，有合同决策的权利；

BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；

片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。

片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。”

——2014年8月26日，任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话

3.干部队伍建设

华为有着完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式、有效的干部培养机制，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部队伍，让组织始终充满活力。

(1) 干部标准框架

2013年，在持续不断的探索与改进基础上，华为终于形成并公布了完善的干部标准通用框架，贯穿于干部选拔、培养和使用全过程。

— 品德要求是底线：遵守公司规则以及员工商业行为准则，是华为员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票否决；

“干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。”（

——2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话

— 核心价值观是基础：华为要求干部必须认同并践行公司核心价值观，并具有自我批判的能力；

“我认为我们的干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件。”（ 2009年8月27日，任正非与核心工程队相关人员座谈）

— 绩效表现是必要条件：华为规定只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前25%的员工，才可以获得干部晋升的资格；

“我们只要上甘岭，打下上甘岭你就是将军，我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。”（2016年3月7日，任正非在EMT办公会议上的讲话）

— 能力与经验是关键：华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累，是干部能够成功的关键要素。

“公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））

在品德、核心价值观和绩效表现基础上，华为干部能力标准包括四力、十项标准：

— 决断力：包括战略洞察、战略决断等2项标准，不仅看得远、能够在混沌中找到方向，而且敢于决策、勇于担当；责任担当是华为干部的基本素养。

“要敢于破格提拔有责任心的优秀干部。对没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀力量就快速成长起来了。”（2015年3月18日，任正非在2015年全球行政工作年会上的讲话）

— 执行力：包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向等3项标准，能够用内心之火、点燃希望之光，身先士卒、鼓励必胜信心；以身作则是华为对干部的基本要求。

“我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己；要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难；同时，也可以适当地关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力？”（ 2008年7月15日，任正非在市场部年中大会上的讲话）

— 理解力：包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准，能够理解复杂流程与组织，积极协调资源、努力推进工作；妥协的艺术是华为管理者必备的素质。

“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”（2009年1月15日，任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话）

— 连接力：包括建立客户与伙伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准，能够团结人、持续打胜仗；无私奉献是干部建立起连接力的基础。

“干部要少一些私心，无私就是最大的‘自私’。干部一定要多肯定周边部门的贡献，多肯定下属的贡献，这种奉献是会得到回报的。当你做总结的时候，肯定了周边部门做得很好，肯定了下属做得很好，而没你什么事，是不是没出路了？不，那就只剩下一条路——只能升官了。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）

华为选拔干部时不要求面面俱到、十项全能，而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的目的出发，达到适用的目的：

正职必须要有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上，能够带领团队敢于进攻、不断地实现新的突破；

副职要精于管理、注重组织能力建设，能够激励与发展团队、强化责任结果导向，与正职良好配合、实现组织意图；

机关干部需要有系统性思维，深刻理解妥协与灰度，眼睛始终盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持，全力支撑一线去获得作战胜利，前方打了败仗，后方也是败将。

华为对不同层级的干部，也有着不同的要求：

“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；

中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；

高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。

方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。”（任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

(2) 干部选拔方式

在干部选拔方式上，华为采用的是使用权与管理权相分离的干部管理制度，实施建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度，由不同的组织行使不同的权力而相互制衡，不断地把合格的干部选出来，把不合格的干部挡住或剔除。

第一项权力是建议权与建议否决权：在矩阵组织结构里，负责员工日常行政管辖的部门具有建议权，由具有丰富管理经验人员组成的行政管理团队来行使建议权，实行少数服从多数的表决制；面向客户的流程化组织具有建议否决权、以保证相对的平衡，如研发人员所在研发部门具有建议权，而他所参加的产品开发团队具有建议否决权。

第二项权力是评议权和审核权：人力资源系统具有评议权，一般是华为大学结合员工的“训战表现”来进行评议，让有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，能够走上各级管理岗位；员工所在部门的上一级行政管辖组织具有审核权，下级行政组织的推荐意见、华为大学的评议结果，都将作为进行干部审核的参考依据。

第三项权力是否决权和弹劾权：党委或道德遵从委员会具有否决权和弹劾权，在干部选拔任命的过程中间行使否决权，通过否决权的过滤作用，选出优秀的干部；在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，通过弹劾权将在选拔任命过程中遗漏的、不合格的干部再否决；否决权和弹劾权必须要有事实依据，查实问题之后才可以行使否决权和弹劾权。

(3) 干部培养机制

华为在完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式基础上，通过战略预备队的方式，将干部循环流动与干部循环赋能有机地结合起来，形成了有效的干部培养机制。

早在2004年，华为就已经建立起了后备队机制，作为干部培养的有效方式：

“我们的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）

2013年，华为确定建设战略预备队作为后备队的升级版，建立起了三大战略预备队，并逐步将预备队机制由市场推广到研发、财经、管理、供应等各体系。

“重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断地输送人才出去。”（2013年7月23日，任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话）

重装旅侧重于技术环境，推动技术专家/干部的循环流动，培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；

重大项目部侧重于商业环境，推动商业领袖的循环成长，培养产生商业领袖；

项目管理资源池侧重于管理技能，主要是推动项目管理“八大员”的循环进步，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目，培养未来的机关管理干部、直接作战的职能经理人。（注：项目管理“八大员”，是指项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同、法务和项目控制等，与交付项目有关的八个角色成员。）

在华为，战略预备队承担起了干部循环流动、干部循环赋能等干部培养的功能。

“一、建立战略预备队的目的是什么？

1. 为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。

通过战略预备队的赋能训战，实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升，为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。

……

2. 当出现爆炸性机会点时，我们要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。

如果出现战略机会窗，战略预备队‘铁三角’就要快速补进去。

……

3. 挑选高潜质人员入队，从散兵训练走向铁三角实战训练。

未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。”

— 干部循环流动

三十年河西、三十年河东，华为成立三十年了，组织越来越趋于庞大、趋于僵化，华为如果想要重新焕发出活力，就需要增强组织的血液循环；战略预备队就是加速血液循环流动的组织，聚焦华为未来组织结构和运作方式，通过让组织换血，加强血液循环流动，以延缓华为逐步僵化、直至死亡的过程。

战略预备队在业务转折过程中起到“转人磨芯”的作用，磨砺人、转换人、筛选人，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的“训战结合”，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线重新参加作战；经过“训战”后仍然跟不上华为发展的人就被扬弃了，跟得上的人就升官了，逐步培养建立起一支有实践能力的作战队伍。

2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话中，总结说明了战略预备队的三个来源、两个好处：

“战略预备队人员有几个来源：

第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写‘升官发财请来战略预备队’，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；

第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。

第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。

……

我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。

第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干；

第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。”

— 干部循环赋能

战略预备队也是“训战”赋能机构，是人力资源系统重要的人才供给培养基地。

华为战略预备队“训战结合”强调场景化、强调实践，所有的代码、标识符、表格都和实际作战完全一样，而不是去讲理论，学员培训后直接上战场；战略预备队培训内容每个阶段是不一样的，学员出去一段时间还可以再回来重复训练，充分循环发酵。

华为战略预备队覆盖到了各个体系，建立起了完备的培养机制：

“战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。

第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。

第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？

第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）

4.人才激励机制

华为人才激励机制，是建立在深刻理解人的欲望基础之上：

“很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：

第一层面：物质的饥饿感

绝大多数人，甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。

员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二层面：安全感

这是人类与生俱来的一种本能性的需求。

人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。

……

第三层面：成长的愿望与野心

越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地、人人要做领袖、人人想拥有权力的人凝聚在一起？

公司的价值评价和价值分配体系至关重要。

……

张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四层面：成就感

被社会认可，被大众认可的欲望等等。

华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。

把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。

……

第五层面：使命主义

只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。”（2015年，任正非在华为内部讲话：《人的欲望分为5个层次，你在第几层？》）

针对人们不同层次的欲望，华为采用“获取分享制”来解决物质的饥饿感、采用末位淘汰制来对应安全感，利用非物质激励来激发员工成长的愿望和野心、成就感和使命主义。

(1) 获取分享制

2013年5月，在“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”的人力资源管理体系基础上，华为轮值CEO胡厚崑进一步总结提出了“获取分享制”，其首要特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益。

对于员工而言，“获取分享制”就意味着只要为华为商业成功做出了贡献，就应该分享利润，得到及时奖励；员工贡献大就拿得多，贡献小就拿得少，不仅公平公正，而且员工有动力，公司也没有压力，因为是员工自己挣奖金，而不是分公司的奖金。

“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。

社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。‘先有鸡，才有蛋’这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”（2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

(2) 末位淘汰制

1995年底，华为首次提出末位淘汰的思想，其目的是用来挤压队伍、激活组织，鼓励先进、鞭策后进，充分激发员工的工作积极性：

“每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”（1995年12月26日，任正非在1995年总结大会上的讲话）

华为通过强化绩效考核来实行末位淘汰，裁掉不努力工作的员工、或不胜任工作的员工，以激活整个队伍、保持组织活力，使华为在发展壮大之后，还能够时刻保持着小公司时的活力。

2011年，华为意识到末位淘汰制的作用是为了选拔将军，其原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的末位淘汰掉，形成挤压，逼迫先进者更先进，从而产生更多的将军；

对于基层员工，则不适合用末位淘汰制来进行挤压，而应该是各尽所能、按劳分配、多劳多得，让基层员工能够在轻松的状态下去工作，只要创造的价值大于成本，职业上也是允许的，因此基层员工的考核过程要简单、导向要清晰，只有绝对考核的标准基线，没有人和人的相对比例。

2019年6月18日，任正非在干部管理工作汇报会议上总结说：

“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。”

(3) 非物质激励

毫无疑问，物质激励是最为基础、最为重要的激励方式；但是，当员工的物质需求得到了一定程度的满足之后，非物质激励将起到越来越大的作用。

华为不仅坚持以奋斗者为本，善于用物质方式来激励员工；更擅长在物质激励的基础上，用非物质激励的方式让多数人变成先进，让大家看到机会，让员工拼命去努力，长期艰苦奋斗。

“金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”（2013年9月11日，任正非，常务董事会成员民主生活会纪要）

非物质激励首先是对员工的尊重，只有营造出尊重与信任的氛围与作风，员工才会自我激励；员工的自我激励，是最有效的非物质激励。

华为认为，凡是能创造价值的员工、特别是一定层级以上的管理者与专家，往往具有较强的独立思考能力、有较强的自信与自尊。只有主管尊重他们的思考、信任他们的能力，能够平等地与他们沟通、探讨工作上的不同意见，才能够有效地吸引员工持续在公司发挥价值，而随意打压员工的思想、甚至人格，是他们带着怨气离开公司的常见原因之一。

华为要求，各级主管要拥有全局观点，真正担负起管理责任，敢于管理、善于管理；只有主管对下属要无私公正、不亲不疏，坚持以责任结果导向、而不是个人友谊或好恶来评价员工，勇于去团结不同意见的人，把所有员工看成实现组织目标的战友和伙伴，才能建立起士为知己者死的团结奋战群体，充分发挥员工的主观能动性与创造精神。

华为坚持，海纳百川、有容乃大，通过岗位安排适当兼顾个人意愿，团结优秀员工群体共同长期奋斗；只有尊重个体差异、充分发挥员工所长，优势互补、生龙活虎、团结有序，才能满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。

在华为，非物质激励主要有两种方式：机会激励和荣誉激励。华为很早就引入了机会激励，并持续改进。

1996年，华为就开始公开招考基层干部，公开、公正、公平地为所有员工提供机会，使具有敬业精神、高度责任心、理论水平高的员工，有了更多的机会；逐渐从基层向中层、高层引入职务竞投机制，对所有员工提供均等的机会。

1998年，华为基本法就已经明确了机会对人才的牵引作用，形成良性循环：

“第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”

华为始终认为，对员工最大的关爱就是给他机会，给他们去艰苦地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼的机会，给他们去战略预备队赋能的机会，给他们去战场立功的机会，最终让他们获得升官发财的机会；华为的价值体系，就是让优秀的员工获得更多机会，让绩效差的员工及懒散的员工离开岗位、失去机会，从而持续激发组织的活力。

关于荣誉激励，华为鼓励扩大对优秀员工表彰的激励面，奖励形式多样化、表彰舍得花钱，获奖信息记入员工荣誉档案，能够让人一辈子得到鼓舞，以鼓舞正气上升、让英雄倍出，把千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工的潜能。

“非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。

第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说‘遍地英雄下夕烟’。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。

第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。”（2014年6月24日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

03

结束语

完善的流程体系、灵活的组织结构，以及不断加强的干部队伍建设、基于人性的人才激励机制，支撑起了华为第三个10年的成功。成为了全球最大通信设备制造商的华为，除了胜利，已经无路可走，这句话有着两个方面的含义：

一方面，华为在通信设备领域已经处于全球领先的位置，因为与美国正面遭遇、而遭受到美国的全力打压，华为要么做到世界第一，要么就会被打压至死。不想死的华为，除了不断取得胜利、努力做到世界第一，已经无路可走了。

另一方面，华为已经建立起了客户需求导向的流程化组织，并用“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚了近20万“力出一孔、利出一孔”的华为人，为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗。再加上长期坚持自我批判的纠偏机制、日益完备的“端管云”战略，必将支撑起华为下一个10年的持续发展，引导华为不断地从胜利走向胜利！

文章转自于蓝血研究