陈春花：没有不好的员工，只有不好的管理者

导读：赫塞-布兰查德的模型告诉我们，所有员工都处在一个分布状态中，如果你懂这种分布，又懂得要用不同的管理方式来对待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。

管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对这个问题有着各式各样的解答。下面我介绍三个领导理论。我不会从纯理论的方式来做介绍，而是想告诉你，这些理论所研究的结论，对实际发挥领导职能的作用是什么。

01 赫塞–布兰查德模型：

每一个员工都可以发挥作用

赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是，没有不好的员工，只有不好的管理者。原因就在于,在所有的员工管理当中，员工其实是处于一个分布状态中。

赫塞–布兰查德模型告诉我们，用两个维度来看员工，就可以把这个分布做出来。一个维度是员工的能力，另一个维度是员工对公司的认同，这两个维度合起来称为员工成熟度。

按照这两个维度，员工一定会分成四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。

在这个分布里，有两件事情你必须要接受：第一，在公司当中，能产生高绩效的员工大概就占30%左右。你不可能得到100%的员工都非常棒。第二，这个分布是动态的，我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人，公司的水平就会升，这是不太可能的。

如果你能够懂得员工是这样分布的，又懂得要用不同的管理方式来对待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。对有心有力的员工，你要用的是授权；对有心无力的员工，你就得参与；如果是无心有力的员工，其实你就得推销；无心无力的员工，你就得用吩咐。

我觉得在这一点上，我还是做得比较好的。我不怎么挑员工，谁跟我一起干都行，我就琢磨你属于哪一种人。有心有力的，我就给予极大的授权，你去做就好，出问题我来担，大家就很高兴，迅速把业绩拉起来；无心有力的，我就不断地激励，告诉他做好了会得到的好处是什么，做得更好之后，好处又是什么。这时候你就会发现，无心有力的人其实也会做得非常好；而对于无心无力的人，其实就得调整。

最后，我有两点要提醒你：

第一，对于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任，这批人会离开，他们离开对你的伤害是最大的。

第二，最有可能成为无心无力的人，其实是老员工。他觉得公司应该爱他，而不是他应该爱公司，另外他的能力可能跟不上。如果因为他在公司的时间长，你觉得很放心，把重要的事情交给他，有可能就会陷入僵局。

02 途径–目标理论：

核心人才的领导方式

途径-目标理论解决的问题是，如何让核心人才发挥作用。它告诉我们，核心人才实际上可以自己去取得绩效，他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导，还是一个慈祥的领导，他都完全可以自己去取得绩效。

对这一组人除了授权之外，你要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注意两件事情：第一，注意员工的需求；第二，注意他所承担任务的复杂程度。

不仅是对核心人才，对创新人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有共同的特点，他们属于有心有力的这一组人，你就要很清楚地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你理解这个理论。

其实做这些事的成本并不高，因为来挖这些人的公司开出的薪资绝对是要高得多，但是他们都没有动。这就叫途径-目标理论。

我没有说你一定要按照这个方式去做，但是对于核心人才和研发人员，你始终要记住两件事情：第一件，他有能力取得绩效；第二，你得找到一个途径，让他愿意去实现目标。

请你检讨一下，你是否了解核心团队的需求？核心团队最重要的是，你可不可以找到一个途径，满足他的需求，然后他帮你实现目标。

03 塑造型领导理论：

激活新生代员工

塑造型领导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差异是价值观的差异，所以叫“新生代”。在面对新生代员工时，我们要让领导的职能发挥得比较好，让每一个年轻人都能发挥作用，就要注意三件事情。

第一，具有领袖的气质，用使命去驱动。领导者本人要有领袖气质，不能只当个领导者，而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别，就是领袖用使命去驱动。

我们那个年代的人没有想过要颠覆世界，只是想把自己做好，变成添砖加瓦的人，这是我们的价值观，所以以前的管理相对比较好做。但与我们不同，现在年轻人来了就是要颠覆你、颠覆世界的，所以你一定要有能力与他讨论使命感，这就叫使命驱动。

第二，个人的关心。我们在组织管理里面，其实不怎么关心个人。但是在新生代员工的管理中，你必须关心个人，因为他们都是独立的个体。所以Facebook会有一个规定，下午四点钟每个人都可以来跟创始人聊天。

第三，心智的激励。做任何事之前我们都有个判断，就叫心智模式。新生代员工因为价值观和我们不一样，所以他们的心智模式跟我们的差异也非常大，这就要求你对他们能够在心智上进行调整。

新生代员工带来的最大挑战是三样东西，第一，价值观；第二，生活方式；第三，心智模式。他对所有东西下判断之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的，他认为成功是可以借助方法的；你说人应该有理想和梦想，他说其实不需要，就这样过生活也可以。

在这种多元的情况下，对新生代员工的管理一定是要调心智的。否则会出现两个问题：第一，我们的目标和责任就没有人来背，因为他可能不认为这是他的责任；第二，我们可能没有办法形成整个企业的组织文化。所以对于新生代员工，你可能必须要用塑造型领导理论。

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