从《流浪地球》看项目中的问题管理

　　春节期间，一部现在看来大获成功的硬核科幻电影《流浪地球》上映了，相信不少人都已经看过，本着对原著作者刘慈欣的信任，容老师也走进了影院，看完之后感触颇深。今天呢我们不谈天文，不谈物理，根据影片的内容和大家聊聊项目中“问题管理”的一些要点。

　　首先说明一点，本文中所谈及的问题管理，主要是针对那些对处理及时性有较高要求的重要或紧急问题（在华为我们习惯称之为攻关问题），常规性的问题处理参考其中的步骤做些裁剪和合并即可。总的来说，要处理好攻关问题，有下面四个关键动作，我们结合电影中“地球即将坠入木星”这个项目重大问题的处理来看：

　　1.明确问题

　　电影里这个步骤的表述简明扼要：“大量行星发动机故障，流浪中的地球动力失衡，再过37个小时，将被木星撕碎…”，别小看这短短几句话，已经把问题的现象，带来的影响，时间的约束和不去处理的后果这些要素讲述地非常清晰明确了，观众了然于心，但在实际的研发项目中，你的团队成员都清楚这几点吗？事实上，在咨询的过程中我们发现，大量项目经理和项目成员之间，对于项目问题的认知普遍存在偏差，尤其是问题严重程度的理解，如果没有事先达成一致，将直接导致问题处理资源投入的偏差。因此，大家在做问题信息同步的时候，不妨对比上述四个要素审视一下。

　　2.组建团队

　　既然定义为攻关问题，说明需要投入更多的处理资源，成立攻关团队顺理成章，本阶段的核心一是速度，二是力度。速度即要求项目经理在明确问题，决定启动攻关后，需要第一时间在团队内外广而告之，凸显重要性的同时传递压力，那为什么还包括团队外？这便是力度，往往在攻关的时间窗口内，会加入项目常规成员以外的领域专家临时支援，以求更快更好地解决问题。电影中修复行星发动机时的“现在是全球广播指令”，“无条件征用运输车”，都是很好的体现。

　　3.制定方案

　　团队的任务首当其冲自然是定位问题根因，给出解决方案，容老师有两点建议：

　　a.解决方案的确定，不要被管理上的可行性束缚了手脚而放弃一些可能的方案，什么意思？技术上的可行性是客观的，行就行，不行就是不行，但管理上的可行性就很主观了。项目组员，项目经理和更高管理层，因为信息、权限等方面的差异，对于问题处理可以承受的代价是完全不一样的，你认为弃車保帅成本太高？你认为追加三倍的人手是天方夜谭？别再自认为了，拿出方案去决策，非常问题有非常方法，不要自己先把自己给否了，就像电影里“点燃木星”的最终方案，吴京要牺牲掉领航空间站，不也是上报联合政府来决策的嘛；

　　b.解决方案的范围，除了具体的行动，即“谁来做，怎么做”之外，还应该包含容易被大家忽视的“何时做”，这一点电影中的技术男李一一就诠释得很好，在确定要“点燃木星”后，接下来一五一十地把要做的事情和时间要求逐一向大家进行了说明，严谨，专业！

　　4.确认效果

　　最后，解决方案的落地得有个结果确认和问题闭环的动作，就像影片最后李一一盯着平板，直到地球逐渐远离洛希极限重返流浪征途，这一步大家相对而言就比较熟悉了。

　　今天的内容，加上之前《从玩游戏看项目管理的关键要素（四）》中提到的风险管理，希望能给各位研友提供一套完整的，风险和问题管理的总体思路。

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