从财报看安井的经营战略

这几年和冻品企业做研发经营咨询（IPD）较多。因此在趁着假日读了安井的财报。给我的整体感觉是安井是冻品企业经营战略最清晰的，没有之一。

其和IPD的核心思想非常接近——针对核心产品/核心区域/核心和客户做深做透做扎实，然后不断的寻找增量——增量产品、增量区域、增量客户；罗兰格顾问注：战略就是找增量——包括增量业务，增量产品，增量渠道和增量客群，然后依照此建立自己的能力，从而抓住机会，实现从机会点到商业变现。这块安井确实做的很好，没有高大上的战略分析，从增量产品、增量渠道，增量客户群讲战略。值得冻品企业学习。

安井2023年录得收入140亿同比增长15%，录得扣非利润13.6亿，增长37%。

在产品线上主要增长来源于预制菜（速冻菜肴），在去年增长111%的情况下，继续增长率约30%，销售额40亿，接近其传统产品线丸子（速冻鱼糜制品）销售额44亿。看来预制菜还是很香啊。并且上游原料延伸如洪湖，增强竞争力。

经营战略：产品为先，大单品策略。集中资源打歼灭战，每年集中资源，突破3-5个有潜力的爆款战略大单品，BC兼顾，全渠道发力。最大规模化，提高生产和运营效率，降低成本。食品的量和成本负相关性非常大。

如2024年主推火山石烤肠，“选客户、投烤机、做下沉”，因为淀粉肠事件，机会窗已经打开。和企业咨询的时候，很多人问，什么是战略驱动？看看安井这就是战略驱动。战略不是把常识性的东西用别人听不懂的话和表格，故作高深陈述一遍。而是对着产粮区笃定后猛凿。

产地销，冻品的运费还是比较贵。因此在销售地建厂（罗兰格顾问注：和啤酒的竞争到一定阶段的策略相似），节约运费，提高市场反应速度，最大程度压缩运输成本。

中国区域性差异大，因此其根据地域进行细分为全国大单品和区域大单品。精准STP（细分市场-目标客户群-产品定位），不浪费一颗子弹。

渠道的贴身服务和高效执行。储备高势能经销商，协助开发小B，提供二次对账，提供品宣等。冻品企业，在市场和品宣传敏锐度、执行力上无人能出其右。举例：前年淄博的烧烤热、去年的天水麻辣烫，都能及时当地看到安井的产品和店头宣传。其他公司在干嘛呢？

其品牌推广策略很清晰有力，相反行业很多品宣是做给领导看的，很多公号品宣哪里是品宣？而是给领导汇报业绩的，领导关注做一下，想起来做以下，过了又没了。

基于以上，拥有成本优势，加上战略补贴以及贴身服务，和高品牌势能，主动发起价格战攻城略地，扩大市场份额，从而有更强的成本优势。

安井对行业未来趋势的分析和罗兰格顾问的判断一致：消费分化，上下容易，中间最难。去年和某冻品公司战规确定的糍粑油条大爆，也得益于对这一趋势的判断。按产品属性和终端客户特点进行细分；两头发力：对于低端做渠道下沉。对于高端，往上突破，如锁鲜装、拓展能力加强特通定制等。

其2024的策略依然是两头发力，【在积极推动渠道下沉、向低线市场延伸拓展的同时，深挖渠道潜力，同时“全面拥抱大 B（特通客户）、全面拥抱新零售”。新老市场、线上线下共同发力，不断提升市场占有率。】。

安井”针尖顶破天“的策略，不仅仅在产品上，而且在区域上也是同样策略：在产品上大单品策略，在区域上也是核心区域策略，而非平均发力。一步一步的把盐碱地变成产粮区。

境外在去年207%的增速的情况下，今年保持18个点的增速，华北、西北在这几年连续高增速的情况下继续高增速，华北成为其仅次于华东的第二大产粮区；    

总结下：战略就是寻找增量的艺术。包括增量业务（预制菜），增量产品（大单品），增量渠道和增量客群（新的客户群/新渠道/新核心区域），然后依照此建立自己的能力，从而抓住机会，实现从机会点到商业变现。

安井对增量非常重视，预制菜增长迅猛，大单品突破全渠道推广做深做透做扎实，产地销总成本最低策略，360度营销造势能做服务增粘性。