为什么天天抓进度，进度还是延期？
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在罗兰格咨询实践中发现，很多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，但是项目进度还是延期。
进度延期本身不是进度抓的不够紧，问题出在其他地方。
就像遇到一扇被锁着的门，之所以打不开这扇门，就是因为这把锁所需要的钥匙，一定在别的什么地方，如果钥匙在锁头上，门就打开了。
之所以天天抓进度，进度还延期，问题一定不是因为进度抓的不够紧，而是问题出在其他地方。
除了进度表排的不合理这个显性原因外，最常见的问题有以下几个。
项目组织问题。
项目经理的项目管理问题。
重视客户关系，不重视客户需求，先开发产品，在销售过程中收集需求，边开发边改。
本期文章重点谈项目组织和项目经理的个人能力问题。
很多组织采用的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时候，不直接沟通，而是通过项目经理来沟通。
在罗兰格咨询中发现典型对话是这样的：
项目经理问采购：我们的样件快回来了吗？客户催的很急啊。
采购李工：还没呢。刚要找你呢。结构王工还有一张图纸没有提交过来呢？你帮忙去问问。
项目经理找到结构开发王工：王工，图纸赶紧提交采购打样啊，客户催的很急啊！
王工：哎呀，硬件的赵工还没有给我提交硬件框图的尺寸，确定不下来，你帮我催下赵工呗。
项目经理找到赵工，赵工说：我正想找你呢，你能不能找采购向供应商要下这个器件的功耗？不然板卡尺寸不好确认。
……
这样的项目组织方式，成员之间缺乏共同目标牵引，缺乏基本信任。项目经理相当于“小区物业”，邻居有事不直接沟通，而是通过物业来和邻居沟通。
与“小区物业”类似：项目成员不直接沟通，而是通过项目经理来传递。这样来来回回不仅耽误时间、信息失真而且职责频繁转移、信息层层衰减。
所以在这种组织模式下，项目经理也被称之为“项目协调”，这名字真是得体啊。这是典型的弱矩阵下项目管理，在项目经理微权力下，组织潜意识也就是组织文化里把项目经理定义成协调员。在这种项目组织环境中开展工作，自然很难。
A公司经理王工曾给罗兰格顾问描述这样场景：
小王是负责新品的研发工作的项目经理。下面有一个跨部门的项目团队，但是这个团队让他筋疲力尽：
1.每周的项目组周会经常有人缺席或者迟到，工作无法有效安排；
2.工作安排时，项目成员说太忙或者不认可拒绝；或者说项目经理直接找他们经理沟通；
3.即使安排工作时没有人提反对意见，后续确认工作完成情况时，工作的完成质量也非常不好。
4.项目团队的成员能力差，在做设计评审时，所有人的没有意见，后续生产时一堆的问题；
5.除了项目经理外，其他人都对项目不上心，你只要哪个地方没有确认，就一定会出问题。所有项目经理上至结构设计评审，下至物料打样跟进事事都要关心。甚至大货生产时来料有问题都要他出面协调。
王工说自己很累，每天像孙子一样在推着项目组的一群大爷缓慢前进，他怕有一天他会活活累死……
他极具画面感的描述，笑的我不行。
这样的项目组织上跨部门协同困难，前方打敌人，后方打前方。流程中设置了大量的节点，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，马上寸步难行。
部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严重，为所谓的“部门利益”争论不休；错过最佳上市时机；这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的，这样的企业靠开会吵架、告状，最终要靠老板发火、拍桌子，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。
IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按照项目任务书所定义的范围和进度要求，通过先进的项目管理方法，将产品立项到发布过程中需要的相关功能部门卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。
PDT的每个团队成员贡献自己的专业智慧，集成各个部门的智慧形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。
跨部门团队从一开始就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，在产品开发过程中就会构建这些优势，从而减少了事后救火导致的开发时间延长。
同时，跨部门团队和世界一流的流程也使得并行开发成为可能：开发人员在开发产品的功能性能时，制造人员开发生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、开发供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员开发产品上市和营销宣传材料、相关培训；服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。显然，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。
项目经理的个人技能缺乏导致项目延期。
项目经理的项目技能缺乏，缺少项目管理的技能方法，除了跟进度，召集会议，记录会议纪要，上传下达，缺乏有效且必要的管理策略，缺少团队建设的方法。
在咨询工作中常见的研发项目经理的八个工作误区：
1. 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。
2. 缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏工头的个性，危机意识与警觉性不够。
3. 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能严将严兵。
4. 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。
5. 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护。
6. 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。
7. 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。
8. 前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。
在华为工作时，我对项目经理的要求就是必须张口就能回答的六个问题：
1. 你知道团队的每一个成员都在做什么吗？
2. 你能不能在5分钟内生成一个关于项目状态的总结？
3. 客户最为看重的需求是什么？产品接下来要实现的5到10个特性是什么？
4. 你能不能很容易地列出产品中优先级最高的缺陷？
5. 你为团队成员解决的最近问题是什么？
6. 如果一个团队成员需要解决一个重要问题，他会来向你求助吗？
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