经营很简单，但并不容易——从经营维度谈IPD（上）

再譬如2003年小灵通市场非常火，当初有个企业叫做UT斯达康，赚钱赚的那叫手抽筋，到了什么程度了，把招聘桌都摆到华为基地百草园门口去了，放下豪言，凡是华为员工，拿着工卡和工资单来，我们都要，工资直接翻倍，扫地阿姨我们也要。

那个大胡子吴英，一战成名，天天上电视忙着给别人做导师，指点江山激扬文字，最后面把自己公司的倒闭了，当然这是后话。但在当时，华为的人急得不得了啊，上蹿下跳，给任正非写报告，任正非依然坚持把资源投在3G上面，不为小灵通所动。当时我们华为人跑市场，每次都客户——当地运营商问起：“你们有没有那个小灵通？“当华为说没有的时候，客户无不讥讽地说：”你们就做老三样吧。"

华为之所以不做赚钱赚的手抽筋的小灵通，就是因为这不是华为的机会。因为小灵通PHS本身是日本过时的被淘汰的技术，无助于华为的核心竞争力的构建。

如任正非在内部对我们所言：公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做。

在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。0

而坚持做且只做正确的事，并愿意为此放弃市场颁发给错误行为的奖金，就是企业长久盈利的核心秘诀。而IPD就是这样一套经营体系。

华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。

2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上讲：“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是‘战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好‘产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品规划是战略性的，只有战略正确，后续的研发活动才有意义、有价值。”

IPD本身是一套先进的经营体系，用机制，流程和制度来保证坚持做且只做正确的事，让企业长久盈利。

那么经营的本质到底是什么呢？为什么很多企业经常抓不住机会呢？

我们下周解析。