经营很简单，但并不容易——从经营维度谈IPD（下）

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1.识别机会；

2.组建团队；

3.洞察市场与客户，并依此定义产品；

4.集成产品开发：在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，上市即上量 ；

5.做好产品的推广和传播；

很多草莽企业忽略了1，2，3步，看别人做这个产品赚钱非常眼红，于是一拥而上，既没有识别机会，又没有合适的团队，也没有洞察市场和客户。

经常的一句话是：“XX能做，我也能做，XX原先还不如我呢”，“给XX开发一个一样的，价格是比它便宜20%，干翻它！”

什么叫草莽？这就是草莽。没有对机会进行有效识别，他看到的“机会”是别人的机会，不是自己的机会。

最后团队组建了，生产线拉了，最后却发现和自己的设想完全不一样，产品卖不出去。

甲午海战，清朝作战动机是为了面子，教训下不听话的小弟，日本的动机是押上整个国运，干掉老大哥，自己做大哥。

狮子和羚羊的动机不一样，所以奔跑时能量和速度也不一样。自然竞争中如此，商业竞争中同样如此。

对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。

在华为的时候，我们对于商业机会点的捕捉有句话，叫做：宁可百日不战，但是一战必胜。

因为在华为不想进入任何一个细分市场不想做平庸的参与者，而是志在头部。

在华为有个共识就是：行业第一吃肉，第二喝汤，第三喝西北风。

如果进入不到行业TOP3，在内部获取资源都很难。

所以对于细分市场的机会点，华为要么不进入，一旦进入就是奔着决战去的，要运用范佛里特弹药量进行饱和攻击，抢占制高点，拿下整个战场，从而终结一场战争，大家从电信基站设备上可见一斑。

那么什么是范佛里特弹药量？

这个词语是美国将军范佛里特发明的。每次作战会议在制定作战方案时，参谋部论证要拿下A阵地，需要多少弹药量，投入多少部队的时候，范佛里特决策说：很好，就按照这个作战方案，然后这个数量（弹药量和作战部队）X6。

范佛里特弹药量意思是投入庞大的弹药量进行密集轰炸，以达到对敌方的毁灭性打击。

任正非在华为内部经常用这个词，意思是聚焦在特定的领域，投入压倒性的资源，它代表的是一种饱和攻击的战略。

用任正非的话说：“我们的资源和技术有限。一切都是有限的。如果把资源搞得太分散，我们就没有办法成功。因此，我们选择缩小我们的焦点，像一个针尖，在一个特定的领域，我们可以取得突破。我们只关注一点。起初，我们有几百名员工关注这一点，然后我们有几千人，数万人，现在我们有数十万人。我们总是把所有的精力集中在同一个点上。每年我们在这方面投资超过200亿美元。”

通过这种高度聚焦的方法，华为开始在特定的领域领先于西方公司。然后，华为开始在这个特定的领域建立市场优势，逐渐积累资本。渐渐地，华为就在一个集中聚焦的领域成为领导者。

华为进入手机行业做头部企业，结束一场战争的打法。要不是因为美国打压，华为手机份额早就超越三星了。

我们知道2016年小米手机市场份额国内第一，风光无两，春风得意马碲疾，一夜看尽长安花。那一年小米手机产品上的开发人员大概是200人，不包括米聊等其他项目。

大家猜一下，华为当时手机上投入了多少研发人员？

一万两千人。200:12000，将近100倍的差距，直接砸下来。当时小米总裁雷军非常傲慢的说：“华为是做TOB业务，不懂TOC，TOC业务不是投入的人越多越好。”

不出意外的话就要出意外了。结果大家都知道了。

任正非带领华为军团横跨模拟时代，数字时代，互联网和移动互联网时代，一路上和国际顶尖高手作战，并击败他们，拿下制高点，终结战争，小瞧这样的对手，是傲慢了。

《三体》里有一句话我特别喜欢：“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”

之后，雷总在小米正式推行IPD，这是后话。在这里为优秀企业家雷总点赞，认知迭代的速度很快。

有经营但没有管理的企业，一个产品的发展是靠惯性来运营，和运气竞争，运气好的时候赚点小钱，运气不好的铩羽而归；而既有经营也有管理的企业一入场的时候思考的是如何抢到制高点，击败竞争对手，拿下整个战场，从而终结一场战争，因此投入的资源也不一样。

拿华为举例总是容易招来质疑，说华为很特殊，资源多，不能学。为回应这种质疑，我举罗兰格IPD咨询的一个客户实际案例。

这家企业在IPD咨询前，新品首年销售额500万就属于“爆款产品”，而IPD咨询之后，彻底改变了打法，也带来了业绩上的飞跃。

如前所说：对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。不同的打法让试运行项目一上市首年就突破两个亿。

IPD是如何带来新的经营思维的，从而实现了从机会点到商业变现？我们下周分享这个案例。