IPD漫谈（九）华为是如何进行IPD变革的——变革八步曲之二

日期： 2019-06-15

变革之心

在上文我们讲到规模已经高达200多亿的华为变革之所以取得成功，原因之一是采用了科学的变革方法论——约翰科勒的变革八步曲。

变革八步曲第一步是“建立紧迫感”，有了紧迫感，就会使组织向着某个新的方向“纵身一跃”。

为此，虽然2000年，华为销售额达220亿元，位居全国电子百强首位，任正非却在华为内部各种场合大谈危机和失败。并且写了著名的文章《华为的冬天》。

华为的冬天

约翰科勒的变革的第二步：建立领导变革的团队

要找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议，比如要有危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员，等等。

在华为，组建了IPD变革推行组。但IPD变革推行组的组长并不是大家熟知的任正非，而是时任华为董事长的孙亚芳。

因为任正非认为“自己还不够格。”组员由来自各个产品线的一把手和骨干。

并且以月度为单位对推行组的人员进行考核，一个月一考核，将没有进步，没有转变的干部淘汰出变革组。

任正非讲到：

第二点那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，名单一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人，不要把机会全留给这些标新立异者，思想惰怠者，你怎么老把机会留给他们呢？

很多基层干部跟我说，他们说华为公司不公平，为什么不公平，你们这些高级干部，每年都是花了50万美金培养出来的，我们要想有这50万美金来上这课，肯定比你副总裁厉害，我认为他说的话是真的，很多的人在这不断地听国外公司培训的时候，并没有进步，没有进步者赶他出去。你说呢，能做到吗？

一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。你把那个变动的名字发给我，你就帮我比那个表（指找出人员名单列表差异），有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。……大家说两个月好还是一个月好，同意一个月的请举手，看来大家都是惰怠者，两个月损失太大了，我还觉得应该这样子，要向人家学习，就要摆出一个认真的架子来向人家学习，我认为这一点，要理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点就不放，可能在这一点上你理解不够，你可以过去，要全面理解人家的深刻内涵。

所以我认为来说，我们认为世界还有非常很多好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴。

因为这个往这边管，这个往这个方向管，这……那么综合起来抵消就是零，所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为公司产值提高到2000亿美金时我们可能说，学习百家就是诸之百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。

我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋，不要看美国很花，认为他们很霸道，他们在中国关税上那么坏，阻挠中国，但是我们向他学习，我们才能打败他。

中美贸易战

所以说你们不想为自己的国家、民族争点光，请他滚出去，一个月出一次命，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。

“学得不好怎么办就是杀头，我的态度就是杀掉。

这个就是就地正法，有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命嘛，我不任命你，我不签字不就完了吗？

所以我还是建议一个月任命一次，一定要有除名，而且至少要排A，B，C，，B，C一定要在你这里敢于制造战火，你现在整天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己一定要排A，B，C，至少要给我抓出5%的人是C，我就监控这5%的人，在任命表中你要给我记住，哪些是C的你给我写到黑板上，这些人凡是涨工资的时候卡住不能涨，至少就从你这里开始，否则就是没有斗争性的。