项目经理特训营之干系人管理：向黄蓉学习如何管理”老干部“（一）

罗兰格咨询在和某知名企业提供《项目经理特训营》的辅导时，一学员问罗兰格咨询老师：在我的项目团队中，包括两个比我级别和资历高的人员，他们在公司内部的影响力较大。虽然他们是项目组成员，但他们仍有很多日常的工作需要处理，因此我担心他们很难有充足的时间来参与此项目。这种情况下，我应该如何做？

罗兰格咨询已经为一千多家企业提供过研发管理咨询（IPD咨询），产品经理和项目经理的特训营的项目

在研发项目管理中，我们把资格比项目经理老或者职级比项目经理高的项目成员称之为“老干部”，如何管理“老干部”，往往是项目经理感觉比较棘手的问题。

为了更好的帮助项目经理解决这类问题，于是罗兰格咨询顾问张叫兽和他们讲了《神雕侠侣》中一个案例：

黄蓉和李莫愁一起去寻丢了的婴儿-郭襄，路上遇到了武三通父子、耶律齐，耶律燕，完颜萍等，说服了他们一起前往。

黄蓉道：“嗯，咱们虽人多，也得有个发号施令之人。武兄，大伙儿一齐听你号令，谁都不可有违。”

武三通连连摇手，说道：“有你这个神机妙算，亚赛诸葛的女军师在此，谁敢发号施令？自然是你挂帅印。”

黄蓉笑道：“当真？”

武三通道：“那还有假？”

黄蓉笑道：”小辈们也还罢了，就怕你这老儿不听我号令。”

武三通大声道：“你说甚么，我便干甚么，赴汤蹈火，在所不辞。”

黄蓉道：“在这许多小辈之前，你可不能说过了话不算？”

武三通胀红了脸，到：“便是无人在旁，我也岂能言而无信？”

黄蓉道：“好！这一次咱们找杨过，求解药，救你的师叔，师弟，须得和衷共济。旧日恩怨，暂且搁过一边。武兄，你们父子可不能找李莫愁算帐，待得大事一了，再拼你死我活不迟！”

武三通一怔，他可没想到黄蓉这番言语相套，竟是如此用意。李莫愁和他有杀妻大恨，这一口怒气却如何忍得下？正自沉吟未答。

黄蓉低声道：“武兄，你眼前腿上有伤，君子报仇，十年未晚，又岂急在一时？”

武三通道：“好，你说甚么，我就干甚么。”

黄蓉纵声招呼李莫愁：“李姊姊，咱们走罢！”他让汗血宝马领路，众人在后跟随。红马本欲回归襄阳，这时遇上了主人，黄蓉牵着它面向来路，便向终南山而去。

1沟通和协调能力是关键

这一段是项目经理沟通和协调的一个经典教材，建议每个项目经理都看三遍。

在罗兰格咨询给企业提供研发管理咨询时，经常有听到项目经理抱怨：之所以项目没达成预期，是因为公司没有给项目经理权力。如果一个项目经理把自己做不成事完全归因为“权力太小”的话，那么于自己是可悲的，于组织是可怜的。对于权力归因的项目经理，即使给与再大的权力，也一样做不成事情。权力这种东西和钱是一样的，每个人都觉得不够用。

正式的权利很重要，但是沟通和协调的能力更加关键，项目经理的权威不是“赋予”的— —“事在人为”。

在这个案例中，武三通是一灯大师的弟子，资历很深，辈分很高；李莫愁专业技能一流，但是德行很差，见谁干谁。而且武三通和李莫愁还有很大的个人恩怨。

黄蓉也没有正式的权力，但是她凭借沟通和协调能力，把项目成员拧合到一起，并且获取武三通的关键承诺：“你说甚么，我就干甚么。”

萧伯纳说：沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。研发出身的项目经理更是如此，在沟通上上，项目经理应该向黄蓉学习。

2项目初期获得成员的承诺很重要

在项目管理中，项目经理能够获取项目成员的充分承诺的话，项目便成功了一半。行为心理学研究发现：当人的行为和承诺一致时，人的大脑就会提供一种“奖励机制”，让人感觉到很愉悦，如果不一致时，人的大脑就会提供一种惩戒机制，这种惩戒使人非常焦虑难受，《影响力》的作者西奥迪尼管这种效应叫做“认知失调”。

这也是为什么在启动会上，我们会让关键项目成员代表承诺的原理。

在项目一开始，黄蓉便在启动会上寻求武三通的承诺：黄蓉笑道：“小辈们也还罢了，就怕你这老儿不听我号令。”

武三通大声道：“你说甚么，我便干甚么，赴汤蹈火，在所不辞。”

黄蓉道：“在这许多小辈之前，你可不能说过了话不算？”

武三通胀红了脸，到：“便是无人在旁，我也岂能言而无信？”

你看这事情便成了一半，所以 项目初期获得成员的承诺非常重要。

3项目组成员中的工作不是为了项目经理，而是为了自己

在这个桥段中黄蓉一句不提去寻回幼女，却说得武三通甘心跟随：“找杨过，求解药，救你的师叔，师弟，须得和衷共济。” 

当武三通被要求暂时放下私人恩怨（杀妻大恨）和团队成员和衷共济为难犹豫时，黄蓉低声道：“武兄，你眼前腿上有伤，君子报仇，十年未晚，又岂急在一时？”武三通登时说：“好，你说甚么，我就干甚么。”

项目组成员中的工作不是为了项目经理，而是为了自己 。

4干系人管理 不是说说而是全部

下周待续。

看完之后，请思考：

1）你该如何处理这位项目经理面临的问题：

在我的项目团队中，包括两个比我级别和资历高的人员，他们在公司内部的影响力较大。虽然他们是项目组成员，但他们仍有很多日常的工作需要处理，因此我担心他们很难有充足的时间来参与此项目。这种情况下，我应该如何做？

2）你在项目中试如何管理“老干部”的？

欢迎把你的思考在留言区与大家探讨。

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罗兰格咨询融合了顾问老师20余年的实战经验和300+先进企业的咨询实践，基于产品经理和项目经理所应掌握的技能、知识，提供系统的解决方案，采用训战结合的方式，给与产品经理/项目经理实战指导，为企业培养一支“来之能战战之必胜”的团队，让项目周期缩短20%。

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