IPD模式下的五种权力运转： 如何有效领导跨部门团队？（中）

在上周我们分享了《权力的真相：IPD模式下跨部门团队缘何失效》讲了五种权力中的法定权力。今天我们讲讲五种权力中的奖赏权力和惩罚权力： 

人的本性是趋利避害的。人之所以服从一个人的愿望是因为这样做能够给他们带来益处，不这样做会产生消极的后果。

《尉缭子》里面说过：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将，士卒不用命者，未之有也。意思是说做到项目经理做到奖善罚恶，大家还不拼命干项目的，我还没有发现。

道理很简单，但恰恰很多项目经理不懂得如何正确的实施奖惩，咨询中发现一个奇怪的现象： 项目经理经常抱怨自己没有权力，但是组织给了项目经理的考核权后，他们又不运用：或者只有奖励没有惩罚；或者大搞平均主义；搞个考核的强制分布都难的不行 。有的企业的项目经理有项目奖金的分配的权力（奖赏权），我发现一个现象：奖金的分配差距很少，干的最好的和干的最差的差值不超过20%。干多干少一个样，几轮下来这样的队伍当然没有战斗力，这样的项目经理虽然有很大的“权力”，但没有任何的影响力。在咨询中发现：这是项目经理普遍的一个状况。

在《孙子兵法》里，管理大师孙子对项目经理（将道）的要求是， “智信仁勇严”。

有个著名的项目经理，叫做曾国藩，他在公司（清朝）发不出工资，也没有什么强有力资源支援的情况，把项目给做成了。他谦虚的说：自己不怎么符合“智信仁勇严”。自己书生带兵，从来没有打过仗，谈不上智；信、仁能凑合，勇，自己倒也不贪生怕死，但文弱书生，手无缚鸡之力，再勇也猛不起来。

那怎么来弥补智和勇呢？怎么看自己都差的比较远，手下的农民将领更是不行。他后面总结了两个字，叫做，廉、明。曾国藩说：士兵对将领是否足智多谋、能征善战没法要求。但是人人都盯着自己的 利益，对将官在银钱上是否干净，对下属保举是否提拔是否公平，就十分在意。所以“廉”就是账目公开透明。

“明”就是要把下属的表现给看清楚，临阵之际，是谁冲锋陷阵，是谁随后助势，是谁拼死阻击，又是谁见危先避，全部看清记明，这样奖惩就能及时恰当。作为将领是否身先士卒倒在其次，因为往往在后面指挥；而是分配公平，谁有什么功劳你都清楚，都能准确衡量赏罚，则各个放心，人人奋勇，都给你卖命。（参考书目《华彬讲透孙子兵法》）

项羽就是冲锋陷阵、身先士卒，刘邦就是论功行赏、论过处罚，最终的结果大家都很清楚了。

所以在和企业辅导的时候，我经常对他们说做领导的不仅关注人，也要关注事，不仅关注结果，也要关注过程，在办事这个过程中，你手下每个人发挥了什么样的作用都非常清楚，并能做出奖惩，你的事才能越办越好曾国藩总结说，以廉明二字为基础，项目经理的素质（将道）“可以积累而得”。没有“廉明”的基础，自己不能服众，赏罚又不能准确，“智信仁勇严”也是假的。

所以你知道了打个ABCD都犹豫来犹豫去的项目经理为什么没有什么领导力。

有的项目经理看到这里说，张叫兽：在我们公司，项目经理一点考核权都没有，真没有“权力”怎么办？

即使组织没有给予项目经理的考核权，项目经理也可以通过其他方式运用奖赏和惩罚权力也获得影响力，譬如在一些重要的会议上或者和高层汇报的时候，强调某个部门/某人所作出的贡献，强调某人所做的损失。

有的项目经理说这样我得罪人啊。是啊，怕得罪人就不要做项目经理，不然把下面的兄弟都给害了，跟着你做项目一点前途没有。而且墨菲定律总会在最后应验，怕得罪人的的项目经理往往会把大家都得罪了。

当然如何取得“最佳得罪人效益比”，这是张叫兽发明的词，意思是得罪最少的人，取得最大的收益。这是有方法和技巧的，你不能像个愣头青一样冲上去来一下子。除了我们经常讲的沟通、汇报技巧、X/Y/Z法则外，还有一个非常有用的做法——个火炉法则：没有人会把手伸到红热的炉子里，除非他是傻瓜。

火炉法则是指： 

1.警示性，不要把手伸到火炉里，否则烧你没商量 ；2.及时性 ，一旦伸进火炉，立即灼伤 ；3.必然性  伸进火炉 必然灼伤； 4.平等性 不管是谁伸进火炉，都得灼伤。

你不仅会据实秉公的向高层领导汇报，尤其重要的是，你要让大家相信你会像个“愣头青”一样据实秉公的向领导汇报。这样你会省去很多麻烦，取得“最佳得罪人效益比”。这也是在项目管理里128个工具里，“团队规则”原理所在；

在古代很多有经验的带兵打仗的将军，很擅长用这一招，出征前往往要杀人祭旗，不是杀敌国的人质，而是杀自己人，杀内部不听令的人，最好是杀跟皇上有点关系的宠臣。他以为没人敢动他，吊儿郎当，杀了他三军将士都明白人人可杀。将军先斩后奏，跟皇上汇报，皇上也觉得杀的合适。

实际在我做咨询项目的时候也经常用到这一招：每个月我会当着各个高管的面向老板汇报，哪个高管是表面上支持变革，但实际上背后弄的那些小动作。基本上一次之后，后面IPD变革进展的就会很顺利。

其实很多有大老板深谙“火炉法则”的妙用，譬如大家发现很多游戏大老板脾气比较大（高管）。譬如乔布斯、郭广昌和我的前老板任正非都特别喜欢骂高管。大家可以动动脑筋，想想为什么“脾气大”是他们理性的选择。因为篇幅原因，更多内容，欢迎参加《项目经理的软技能——跨项目团队的建设和沟通》

 需要注意的是在组织中，奖赏除了金钱以外，还有晋升，有趣的工作任务，良好的绩效评估，友好的同事，重要的信息等。请大家注意我打红色的部分：“重要的信息”，这也属于“权力”的一部分。很多老板问我，他们弄不明白一件事情，在他们实施IPD的时候，为一些中层干部（职能部分经理）会成为变革的阻力。因为“重要的信息”是一种“权力”的一种。因为IPD变革，改变了信息流转的路径，如图，让资源部门的经理“感觉没有了权力”。

这也是为什么IPD变革在企业中实施比较难的一个原因，在华为公司的执行力已经是比较好了，但推行IPD的时候也遇到来自这方面的很大的阻力，公司还专门组织了这方面的辩论，任正非在内部讲话就重量级团队削弱了功能部门的影响力这个话题做过回应：

“事实上，功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。 扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里？我现在就可以把你给免职。如果公司摩擦成本高，公司不赚钱，即使我不免掉你，你的“权力”再大有什么用呢？公司倒掉，你一分钱也拿不到，给你大大的权力以会干嘛？” 

知道权力的本质后，这也启发企业在实施IPD时要做好功能部门主管的思想工作，做好宣导，要升级功能部门主管的思维：功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行等。

在下周会继续就这个话题给大家进行分享：《PD模式下的五种权力运转：PM如何领导跨部门团队（中）》之 专家权力和参照权力，如果对你有启发，请帮忙顺手转发。