传统职能式组织向矩阵化组织转型的九问九答（上）

问题二：矩阵化运作两个老板，会不会降低效率？

罗兰格IPD咨询专家答：如果矩阵化运作会降低效率的话，那么我们能知道的知名企业如华为、GOOGLE，苹果、三星、腾讯、汇川就不会采用矩阵化运作了。矩阵化运作既关注于客户业务，又能在专业上积累和共用，是效率最大化的一种排兵布阵方式。

问题三：矩阵化运作的情况下，产品经理和部门经理的分工是什么？

罗兰格IPD咨询专家答：产品经理领导产品开发团队，为产品的市场成功和财务成功负责；具体来说：

1. 市场洞察 需求定义，确保市场份额，取得市场成功和财务成功。

2. 领导跨部门团队，指导团队成员完成项目里工作 ，解决冲突，并对成员在项目里的工作进行绩效评价和沟通。

3. 进行全流程的协调，构建跨部门的和谐核心团队。

部门经理的工作：1.支持PDT工作，完成对项目的进度、质量、成本的承诺，提供技术方面的专业技能和建议，协调跨项目的技术合作。

2.对人员的招聘、培养，绩效评价和沟通，激励3.建立优秀的部门 （定义职能部门的工具、方法以及标准）4.领导职能部门项目TDT，CBB

问题四：矩阵化下人员培养到底是谁负责？

罗兰格IPD咨询专家答：成熟的矩阵化运作人员培养第一责任人：是职能部门经理，第二责任人是产品经理，因为人员培养很难做到脱产培养，必须在战争中进行学习，也就是在项目中进行历练。

问题五：矩阵化两个老板，到底听谁的？

罗兰格IPD咨询专家答：实际上在咨询中经常有企业学员问这个问题。这个问题也是为什么有的企业不能很好的进行矩阵化运作的原因。

其实，这是将过去非矩阵管理的习惯想当然地套用到了矩阵管理上。

发号施令指挥下属，是典型的职能式组织管理的特点，员工没有多少自主权，做什么都要听老板的。但是在知识经济时代，对大部分的人来说“操纵与控制”（或称胡萝卜加大棒）的管理效果越来越差。更多人的表现取决于他内心对目标的认同感、使命感以及激情和信念，这些用“胡萝卜加大棒”的管理模式是无法实现的。

因此在现代企业中人和人的关系已经从绝对的指挥服从关系，变成了协商合作关系。因此，基层员工通常不需要上级过多地管理，他们自己应该是自己的第一级管理者，这个原则很重要。如果员工其实不太需要上级管理，就不存在两个老板听谁的问题了。

这不是文字游戏的，这涉及到职业化。实际上在咨询实践中沿海城市的矩阵化转变的更快、运作的更好，而内地转变的相对慢一些，因为双方管理者和员工对“管理”的理解不一样。

实际上在知识时代，由于上级扮演的只是导师、协调人以及资源池的作用，因此，一旦大家把任务分配完，就应该自己去完成了，只有下属遇到矛盾和问题时，才需要上级协调和支持。在华为矩阵化运作就是这样。

在工作中，如果和具体产品项目有关的事宜，自然是找这方面的老板来解决。如果是涉及到专业技术，就由专业经理来解决。项目经理，不会每天下达命令，或者朝令夕改。而专业经理，也不会十天半个月就把员工调个岗，因此并不存在不知道该听谁的命令的问题。

总之，矩阵化运作下，管理者必须明白：越是去中心化的组织，就越需要承担起真正责任，成为真正的领导者、管理者和决策者，而不只是执行上级命令的“雇员”。如果说以前管理，例如制定战略、管理创新、领导团队等等是“高层管理者”的责任，在矩阵化中就是产品经理和部门经理的责任。

工程师必须明白：传统的金字塔形的组织中，雇员们是“轻松”的，他们只要听命于“上司”就可以了。而今天的矩阵式或者网络化组织，员工不但要自行负责，而且要“管理上司”，上级不再是下级的指挥者，而成为了下级必须去调动和管理的资源。