从孙子兵法看产品开发：以正合（产品），以奇（平台）胜——谈华为的“以奇胜”

做产品如何真正做到多、快、好、省？如何避免每个项目团队“重复开发”？

答案是：“以正合，以奇胜。”

以正合：基于产品平台，基于细分市场，客户需求进行产品开发；以奇胜：预备队——预研团队进行平台和技术的开发。如下图：

图1：以正合，以奇胜

本次为大家解析华为的“以奇胜”：技术管理-产品平台。

1.什么是产品平台和产品平台战略？

1）产品平台不是产品。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。

2）通常，一种平台是一组产品或一条产品线相关技术的最低共同标准（见图1）。它定义了这些系列产品的成本结构、能力和差异。

3）产品平台是由许多要素组成的，这些要素虽然不总是但经常与技术相联系。

4）产品平台的开发与具体产品的开发不同，它的目标不是开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技术要素。

5）产品平台战略，定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。见图1：以正合，以奇胜。

2.华为的业务分层

在研发管理咨询中，罗兰格发现很多技术型公司并没有积极管理他们的潜在技术， 将注意力放在产品开发上，只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们经常看到很多项目因为技术难题不能按时上市，原因在于公司缺乏那些开发产品所需要的最基本技术知识。

华为公司是通过业务分层（按照业务类别和价值链划分的层次分类）来进行解决。不同责任主体负责不同的产品/技术层次，以最大限度做大技术重用，技术领先，为产品提供核心竞争力。见图2：业务分层。

在华为公司，不管是基站产品线还是手机产品线都是这个打法。余承东管这个叫做“技术Ready”，所以余大嘴经常说：华为储备了一堆“吓死人”的技术，底气就在于此。

华为公司规定技术/平台的开发领先产品开发6个月，但是在咨询中，我们发现中国大部分企业在技术管理上存在如下问题：

1）技术上出现意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外是可以避免的。

2）公司没有对现在或将来的核心技术进行投资，而导致产品力下降。

3）技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。

3.平台和产品有何不同?

现在市面上太多人讲平台，但往往连产品和平台最基础的概念都没有搞清楚，所以最后企业还是不知道如何建立平台。

下面根据罗兰格张翱翔老师在华为的实践和多年咨询经验，从平台和产品的开发目的、预算来源、需求来源，功能差异、交付对象、交付形态、客户服务7个方面进行阐述：