你的作战模式是什么？

你的组织模式是什么？

1、从伊拉克战争看组织模式

伊拉克民族是被公认的世界上十个最彪悍的民族之一，不管是两伊战争，还是入侵科威特都无往不利。但是面对2003年的伊拉克战争，这个向来以彪悍著称的民族基本上处于无还手之力的境地， 美军仅仅用262人阵亡代价，摧毁了萨达姆斗力彪悍百万军队（政府军45万，预备役65万）。其中这262人其中139人阵亡，123人死于事故。

因为中国媒体和军事评论家普遍同情弱者和鄙视美帝，所以一直在为伊拉克鼓劲加油，说伊拉克之所以节节败退是以空间争取时间，扬长避短，避开美军的先进武器，和美军展开巷战。但是一直到最后美军活捉萨达姆，都没有看到所谓的“巷战”。

这市场不对称的战争，当然除了武器，更重要的是战斗的组织方式。

美军的组织形式是“重量级团队”，来自于不同军种、军区、国家（有英国军队参展）组成“重量级团队”，为了共同的目标：财务成功和市场成功——拿下伊拉克，斩首萨达姆，形成海陆空协同作战，让听得到炮火的人，做出决策 。海军陆战队一旦发现敌军的有生力量，立即决策是否呼唤炮火，需要多少炮火。然后航母群发射战斧导弹，摧毁萨达姆的雷达系统和防空力量以及通讯系统，空军起飞对萨达姆的坦克群进行轰炸，同时海战陆战队进行有效狙击。

而伊拉克的组织模式属于典型的“职能部门”作战的模式，坦克军种不买空军的账，空军和通讯雷达部门互相瞧着对方不顺眼，坦克和步兵不能协同，只只有一个人能够指挥动所有军种——那就是萨达姆。 我们可以想象这样一种情景，当一个步兵发现美军的踪迹后，让坦克兵赶紧开炮，这个坦克兵告诉这个步兵说：你得和我上司去沟通沟通 ，没有我上司的命令我不能开炮，他让我开炮我才能开炮，他不让我开炮这个炮我还开不了。

大家可以想象：当这两种战斗的组织形式在战场上遇到，可以说是两种不同文明的战争，这是一次典型的降维打击 ——高维打低维。降维打击是刘慈欣在科幻小说《三体》里一个术语，意思是高文明的物种会以降维攻击的方式将低文明的物种轻而易举的摧毁，像碾死一只蚂蚁那么简单。

如同所有落后的组织一样，他们从来不去研究别人先进方法，学习科学的经验，而是一味的强调“人”的主观能动性，发扬“敢拼敢打的精神”，萨达姆也不例外， 伊拉克领导人号召军队和人民对美英联军采取“同归于尽”式的袭击行动。在劝说百姓与敌人同归于尽后，其本人与少数亲信为了生存藏匿起来。（当然最后还是被斩首）

2、华为的狼狈计划

现在华为和小米每进入一个行业，这个行业的企业往往非常害怕：这个行业的好日子到头了。因为小米和华为的战斗组织形式是美军的打法——发现机会，为了拿下这个机会组建跨部门团队，这个团队为最终的结果——市场成功和财务成功负责，这个团队有权呼唤炮火，同时为炮火的成本负责。

而这个行业的原先其它企业则是典型的“伊拉克作战模式”，每个人都很彪悍，但互相不买账，除了老板“萨达姆”，没有人对最终的结果负责，各人自扫门前雪，在和企业咨询中经常听到的是：“你们的事情，而不是我们的事情…”没有人真正关心用户的需求，经常听到的说法是： 我们按照市场部提出的要求开发产品；协调困难，各执己见——每个部门都认为自己是正确的。决策缓慢/不当，踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策，关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现——在部门中表现好的人不一定对产品或公司好……

任正非曾经在内部形象的称华为这种组织形式为“狼狈计划”：

因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。

这种组织模式的特点：

第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，以外部客户为导向；

第二，强烈的进攻意识，一旦识别到是真正的机会，迅速的组建团队本能的冲上去，死死咬住机会；

第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；

第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻，有负责咬头的，有负责咬腿的，各司其职。

这是专业和业余的区别。就像一支足球队，专业和业余的区别就在于，专业的在踢好自己位置的同时，跑动起来策应，业务的只是抱着一股热情都跑到对方球门，想把球给捅进去。结果反而给对方制造了很多进球机会。

3、罗永浩和锤子手机的救赎

 在M1之前，锤子科技几乎每款手机发布的时候都是“跳票”，出现一些低级的错误，市场最终不会为“情怀”买单，罗永浩老师也被推到了风口浪尖上，基本每天都能成为科技史的话题，最危急的时候现金流几乎断裂。差点就挺不过去。后来罗永浩把华为荣耀的产品线副总裁吴德周挖到锤子科技，后面成功推出了M1和坚果pro，公司转危为安。

关于此罗永浩说:“其实之前的困难不是在于一定要有整个团队加盟，是一个能够把产品线研发、生产、供应链全搞定老大型的人物”。

吴德周也说过，刚来的时候锤子没有产品线，完全是项目驱动型的公司，也没有产品经营的概念，这些都是他加入以后一步步重建的。目前锤子科技的产品线被划分为主打高端、小众和极致审美的T系列、偏主流大众的中高端M系列和主打年轻人的坚果系列。吴德周把华为的这种“美军的”作战组织模式带进了锤子科技，像经营公司一样经营产品，组建跨部门团队，团队为产品的市场成功和财务成功负责，让听到炮火的人做决策，从而让锤子科技焕发出巨大的战斗力。

在我的咨询中这样的的案例也经常看到：人还是那帮人，但重新组织后，就会焕发出巨大的战斗力。譬如我的一个咨询客户欧帝尔照明（中山），在从节能灯向LED灯转型过程中，花了两年时间，换了三任研发总监，进入LED灯均已失败而告终，用市场部的话来讲：要么没有子弹，好容易有了子弹打出去又哑炮。但经过咨询后，采用了新的“组织作战模式”——真正以外部客户为中心， 组建跨部门团队，让听到炮火的人做决策，根据用户的需求和痛点进行新产品的开发，新产品一上市便成为爆品，成为业界抄袭的标杆。

见下图

产品上市后供不应求，每月欠货50多万支，见如下

你的企业的组织模式是什么样的？是美军的作战模式还是伊拉克的作战模式？ 

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