乔布斯面对多项目并行会怎么办？（四）

这是多项目管理的最后一周，继续这个话题。在3.15日的时候写过一篇文章讲《乔布斯是如何做产品规划的》上篇，有读者留言说什么时候出下篇。这次也是乔布斯如何做产品规划的下篇。 

 一个人也好一个组织也好，欲望总是太多，资源总是有限，要想卓有成效必须做出决策。所以我们老祖宗老子在《道德经》里讲：有所不为而后才可以有为。

尽管决策过程很重要，但它却常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。

在新产品开发中，领导者的一个重要责任就是决策，而事实上，很多管理者恰恰没有履行这个职能。他们听凭销售提出各种各样的需求，成立项目组，试图满足所有的需求，以为这样就能提升销售额。实际上1997年的苹果也是这样。

1997年前的苹果公司，如同现在国内大部分公司一样， 听从销售的要求，组建各种各样产品和型号的研发项目组，研发人员辛辛苦苦，加班加点，充斥着各种产品和型号 ，高层团队的优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间，意见分歧使产品变化频繁，匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。这样的一个而结果就是苹果的市场份额从16%最高点下降到4%，股票从70美元暴跌14美元，想把公司卖给Sun,IBM和惠普失败。这是典型的注重效率而不重视效能。
这个时候的乔布斯已经成功创立了NEXT和皮克斯，因此被董事会重新聘请会苹果。

我们看看王者归来做了什么。乔布斯并没有从“效率”着手，如何更快的完成项目，而是直击问题的本质：从效能上入手，用彼得德鲁克的话来讲就是“哪些产品确实产生或者能够产生优异的经济成果？哪些市场与（或）最终使用者能够产优异的经济成果？”

一回到苹果，乔布斯让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。

“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室，但他们会来30个人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的东西。”席勒回忆说。因此乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。

“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”

产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如： “我应该让我的朋友们买哪些？ ”

当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了 70%。

“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”

很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋，”他在1997年9月的一次员工会议上说，“开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！ ”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。

结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了Power Macintosh G3;专业级便携电脑，开发出了PowerBookG35。消费级台式电脑，后来发展成了iMac。消费级便携电脑，就是后来的iBook。

这意味着公司要退出其他业务领域，例如打印机和服务器。1997年，苹果在销售StyleWriter彩色打印机，基本上就是惠普DeskJet的另一个版本。惠普通过卖墨盒赚走了大部分钱。“我不明白，”乔布斯在这个产品的评估会上说，“你们准备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！ ”他站起来，离开会议室，给惠普的总裁打电话。咱们解除合约吧，乔布斯建议，我们会退出打印机业务，让你们
自己做。然后他回到会议室宣布他们退出打印机业务。“史蒂夫审视一番情况后，会立即知道我们需要从中脱身。”席勒回忆说。——《乔布斯传》

彼得德鲁克的一段话可以作为注脚：

 “远见卓识转化为行动。 优先级决策表明管理层具备什么样的远见卓识 和重视程度。 这些决策决定了企业的基本行为和战略。 在确定优先考虑的事情上，任何人似乎都不会有太大的困难。让我们感到困难的 是确定“ 后面的次序”， 即不应做什么。

我们不应过多地强调我们什么也不会推迟； 应该强调的是放弃。 ”

我不知道乔布斯读不读彼得德鲁克的书：乔布斯曾经说一个公司知道不做什么比知道做什么同样重要。同样，知道一个产品不要什么功能比知道他要什么功能也同样重要。
每次讲彼得德鲁克和乔布斯的自传，交叉看的，总是不由的感慨：管理是实践啊！管理不在于认知，而在于践行。

本周讨论：贵司的产品决策时如何做出的？高层扮演的角色是什么？

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