高管内参：IPMT如何驱动业务成功

说明：此文为罗兰格咨询给IPD咨询客户高管的内参文章，罗兰格咨询会不定期将咨询过程的深度思考发送给咨询客户高管，让您的经营更近一步，《高管内参》阅读范围一般仅限于罗兰格咨询客户高管。

一、

在咨询中发现很多学华为的公司成立了决策团队——IPMT（集成组合团队），但是其在公司经营中发挥的作用很有限，有的甚至变成了“神仙会”。IPMT在产品经营中起到至关重要的作用，如果IPMT不能正确行使职能，那么公司战略和产品战略基本是混乱的，打乱仗，乱打仗的现象严重，辛辛苦苦却劳而无功。那么IPMT的职责到底是什么呢？如何正确行使IPMT的职责呢？

从一道有趣的微软面试题开始理解。

现在给你200个球，100个红球和100个蓝球，让你把这200个球全部放入两个黑罐。你可以任意放球，比如在一个罐子里放100个红球，在另一个罐子里放100个蓝球，随便怎么组合都可以。放好后闭着眼睛选一个罐子，再闭着眼睛从这个罐子里摸出一个球，如果取到红球就能赢100元，如果取到蓝球则没钱。请问你该如何组合，才能使自己摸到红球的机会最大？

二、

能做对这道题的，基本上就懂得IPD中IPMT所承担的角色和职责。IPMT全称为Integrated Portfolio  Management Team，翻译成集成产品组合管理团队，决定公司的产品投资。

Portfolio 本来是海军战争中的一个术语，意味着舰队之间如何组合才能打胜仗，甚至在最恶劣的情况下能够存活下来。后面Portfolio用在投资上，在投资理财品种上怎样进行子产品的配置，才能在极端的情况下能够保值增值。

后面PRTM公司把这个思想引入产品开发上，IBM和华为进一步发扬光大。成为IPD的核心思想之首：产品研发是一项投资行为。

IPMT是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务战略和计划，并对新产品/新产品线的产生进行决策，它是一个高层跨部门团队，成员包括各个关键部门最高主管。

简单来说，大家可以把IPMT看成手里拿着资金的风投机构。

三、

回到这道题：这道题其实有两个不确定性因素：一是你不确定会摸到哪个罐子，每个罐子都有50%的概率被选到；二是你不确定会摸到哪个球。

正确的答案是在B罐子里放一个红球，然后将99个红球放到A罐子和蓝球战斗。

我们计算下摸到红球的概率，摸到任何一个罐子的概率都是50%，从其中一个罐子（只放了一个红球的罐子）里摸到红球的概率是100%，从另一个罐子（放了99个红球和100个蓝球）摸到红球的概率是99除以199。这时，你赚钱的概率就达到了74.87% （100%×50% + 99/199×50%），远远高于50%。

我们可以把红球看成IPMT手里掌握的资金，A和B可以看成两个大的业务板块，A是主流市场，比较肥，因此竞争也比较激烈，有100个竞争对手(蓝球)。B现在是鸡肋，非主流市场，但是也说不准，没准以后会成为主流市场（概率是50%）。蓝色球看成一个个的竞争对手。

如果IPMT这样配置资源，从概率上来说或，长期来看74.87%的盈率肯定能够赢得竞争。

四、

上面的概率题实际上是IPMT配置资源的最佳方式，那么给我们哪些启发呢？

1、孙子兵法云：“以正和，以奇（ji）胜”；（这个字读ji，偶数奇数的ji。奇数我们都知道，就是不能被2除尽的数，叫做奇数。）意思是，除了正面军队的预备役部队。考验的是谁的排兵布阵能力强，运营效率高，在正面部队能够发起市场进攻的时候，还能多数一支“奇”兵，也就是预备役的部队；

2、企业高层管理团队做产品决策并不需要100%的准确性，如果100%的确定性也意味着机会的丧失。但是对于机会和资源配置是可以“计”的，计算的“计”，计算什么呢？计算机会的大小，强弱虚实对比，获胜的概率大小。孙子兵法云：“ 夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”

3、IPMT要将90%的资源配置到主流市场、主流业务——主航道上进行饱和攻击，譬如在上题中90个球进入A罐进行竞争。

4、但是要留10%的资源“以奇（ji）胜”，配置到非主流业务，非主流市场，非主流技术，但是以后有概率成为主流的“鸡肋”上。

譬如华为在研发投资上有个“721原则”，华为每年拿出不低于销售额的10%投入研发上，其中70%投入到产品开发上，20%投资到产品预研上，10%投资到技术预研上（非主流技术的突破上），用这种规则的确定性来应对外界环境的不确定性。

10%没有结果也没有关系，不会对公司竞争产品根本性的影响，但是一旦成为主流技术那就是给公司带来革命性的影响。

譬如我当时任职的华为无线，重要的技术就是俄罗斯研究所的SingleRAN算法，它使得华为用一个基站能同时处理 2G 和 3G 信号，用一根天线能处理多个频段。而且这个基站的体积和重量比原来的小了一半，成本降低了 30%。华为的技术一下子就超过了爱立信。因为体积小重量轻，这个基站可以放在楼房顶上而不用专门再弄个发射塔，这一点深受欧洲人的欢迎。华为凭借 SingleRAN 基站在 2008 年拿下了沃达丰的大单，然后迅速横扫欧洲，乃至征服世界。5G的 Palor码上的提前布局都是这个意思。

5、既要有战略忍耐，又要对外界对新机会保持机警。根据外界的变化看是否重新纳入主航道。

再拿我所在的华为无线产品线举例：我们知道当初3G有三个标准：WCDMA、TD和CDMA2000。

WCDMA是最成熟的，也是主流技术，也是华为判定为主航道的业务，所以90%的资源放在WCDMA，但是也有8-10%的小分队并行研究TD和CDMA2000；后面随着国内工信部对TD的支持，运营商在此上面投资力度加大。正是10%的小分队救了华为，因为这10%的小分队，华为才能迅速把TD列为主航道，饱和攻击，后发先至，在最终的竞争中获胜。

直到2014年，我的前老板任正非回忆起这段经历还心有余悸：“ 我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。

TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”

其实现在的国民级应用字节跳动的主打产品抖音也是这“10%”的产品。

在2016年4月，字节跳动推出了一款防御性，当然也带有模仿性的应对产品，那就是火山小视频。

对火山小视频，字节跳动用了大量的资源进行推广。在推出火山小视频之后的第二个月，也就是2016年5月，字节跳动又利用它既有的巨大用户量的优势，推出了一款视频版的今日头条，也就是一款个性化推荐的视频平台，这款产品就叫头条视频。

应该说这两款产品都是很有希望让字节跳动在落后了半步的情况下，快速地赶超先行者的产品。为此字节跳动投入了大量的资源，尤其是对火山小视频，几乎是动用了它能够动用的所有资源来推广这款产品。

在这两款产品之外，字节跳动有一个十几个人的小团队，想做一款小众化、更细分的视频平台。它定位于比较高端的，对音乐视频有偏好的用户。这款产品名字叫A.me，它其实模仿的是一款海外的音乐小视频的App。

过了不久，这款音乐小视频平台改名叫抖音，今天的抖音用户可能不知道，它之所以叫抖音是因为它最初的定位是音乐小视频。

抖音推出的时间也比前两个产品晚了四五个月，后来的结果我们都看到了。这中间经历了一系列戏剧化的阴差阳错，在今天火山小视频已经反过来成了抖音的一个附庸，它已经改名叫抖音火山版。头条视频在2017年改名为西瓜视频。

再譬如本次IVD行业的新冠，有小分队对流行病进行研究，更能获得先机，抓住这次机会。

IPMT如何行使职责，驱动战略，您学会了吗？给您什么启发呢？

—罗兰格咨询张翱翔