1999那一年，任正非为何引进IPD

罗兰格咨询顾问：这些年在和企业进行IPD变革咨询的时候，经常有企业家问罗兰格咨询顾问，张老师，能不能讲讲当时华为为什么上IPD？或者问张老师能不能讲讲华为启动IPD的背景是怎样的？

我很理解这些企业家朋友，因为进行IPD变革对企业的影响非常大，他们把华为当做标杆学习，很想了解当初华为上IPD的背景，以便积累变革的经验，增强变革的勇气。所以我把这段经历写出来，方便大家学习。1997年华为的销售额实现41亿元。同比增长60%。

但是在企业界，低调的华为依然没有什么知名度。当时四通公司一个叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，其CEO段永基问：“你准备到哪里去？”李玉琢说：“去华为”。段永基惊诧的说，“华为？没有听说过，没什么名气吧？”

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然而在当时，这家公司创始人并不关心外界对于华为的看法，而且似乎对已经取得的业绩视而不见，大声疾呼华为要加强管理，否则华为有可能倒掉。

在这一年，任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的大声疾呼：“为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。

这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。

我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理。要抓好管理，需要先理解管理。华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。”在中国商界，一向是成王败寇。

现在华为业绩再创新高，5G全球第一。这种观点在现在看来是颇具企业家的前瞻性和洞察力，在当时，认为“任总的脑袋被驴踢了，老板昏聩了”不绝于耳，难道不是吗？有什么比每年以60%-100%的速度增长更振奋人心的吗？管理能当饭吃吗？

这种质疑的观点在浮躁的中国商界从来没有消失过，2002年因为互联网泡沫，华为差点倒掉，笔者还清晰的记着友商的嘲笑：任老板昏聩了，只抓管理，不抓业务，搞IPD都快把公司给搞倒了。

2014年，互联网思维充斥中国的商业，“羊毛出在猪身上”叫嚣甚广，外界纷纷唱衰华为，认为华为的危险就是抓管理，已经陷入创新者的窘境，在这个移动互联网时代必死无疑。

在这种情况下，这位智者依然不骄不躁，强调科学管理对于公司的重要性：公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。 现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。 但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。

在创始人重视管理的这个大背景下，华为从诞生起就非常重视管理，在1992年就突破1亿，任正非在年会上流着热泪哽咽着说：我们也许活下来了。尝到了管理带来的甜头，华为更是开始了痛苦而漫长的探索研发管理之路。请高校的教授来华为讲管理，讲国学，试图从博大精深国学里，找到研发管理、企业管理的钥匙。但是“听着很激动，道理很对，但是如何具体落实到做产品上，还是没有方法。”

1997年，中国发生了一件大事，历经九十九年，香港再次回到祖国的怀抱，全国为之欢呼，人心振奋。

任正非受《香港基本法》的启发，请“人大六君子”撰写《华为基本法》，任正非对《华为基本法》寄予厚望，试图通过思想的统一达成老子讲的“无为而无不为”，能够像“长江水一样，奔流到海不复回”，在1997年基本法第四稿修改会议上任正非表达了这样的期待：

“管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？

这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。

当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。

“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。”客观的说，《华为基本法》在统一思想和价值观方面，起到了很大的作用。但是具体到做产品怎么做，依然困惑着华为。当时的实际情况是：华为的竞争对手都是世界五百强的玩家，譬如阿朗爱思（阿尔卡特朗讯爱立信思科），华为号称自己是“跟随战略”，但实际上根本跟随不上：华为的产品开发周期长，是业界最佳的2倍之长，新产品迟迟不能上市，好容易产品上市了，阿朗爱思新一代产品又上市了，除了价格优势，根本没有其他的竞争力，甚至和老一代相比，价格优势也没有。

研发也开发了很多产品，根本就不是客户所需要的；而且质量不稳定，产品一出去开局，问题频发，瘫局时有发生。老板到处救火，火却越烧越旺，生生不息。任正非回忆这段经历：“我无数次地去北京，仍然得不到一个开试验局的机会。我们提出以坂田基地为试验的要求也得不到同意。我们为我们偏离客户需求、固步自封、以我为中心付出了多少沉重代价”

那时的华为GSM的MSC从G3到G6一直没有市场突破。UMTS V8也遭遇失败。

任正非管这些叫做“华为研发的幼稚病”，为了反对这种幼稚病，统一大家思想，华为曾想了各种各样的办法。甚至还组织过一个大会“从泥坑里爬出来的是圣人”，研发体系组织了几千人参加了“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的大会。把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件，把那些为了去网上救火产生的机票，用镜框装裱起来，作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。这离任正非的初衷相去甚远，更不要提 “华为公司也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。”了。

既然制约华为的瓶颈是管理，那么如何提升华为的管理水平？如何让华为偶然开发出成功的产品到必然开发出成功的的产品？如何把高层更好的从事务性的工作中解放出来，从而进行决策研究？华为下一步的路到底在哪里？

带着这些困惑，任正非想西方工业化文明已经100多年了，我们现在遇到这些问题，他们肯定也遇到过，他们是如何解决这些问题的？1997年圣诞节前一周，任正非带队去美国的企业取经，看他们是如何经营公司的。任正非到了美国先后参观了美国休斯公司、IBM公司，以及一些中小公司，任正非发现不管大小公司，他们的产品管理模式基本上是一致的。任正非尤其惊诧的是，与华为几乎是同时起步的一些公司，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。

　　也就是说同时起步的发展比你快，和你规模差不多的，产出比你高（3-5倍），那么到底是什么原因造就了这种情况呢？任正非给出了与别人不一样的答案——不会管理。

　　“内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。”

参观大公司的时候，IBM对任正非一行做了热情的接待，因为IBM彼时已经发力咨询业务。对任正非一行就产品管理IPD做了系统的介绍：从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、矩阵管理、资源流程管理、评分模型做了详细的讲解。

右一为郭士纳，右二为任正非

如同茫茫黑夜中发现一缕光，这位企业家就像一个朝思暮想的少年看到了自己心爱的姑娘一样兴奋，任正非似乎终于找到了那种“公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。”企业治理方法。

任正非对此回忆说：从早上一直听到傍晚，我虽然身体不好（高血压糖尿病），但也不觉得累，津津有味。回到酒店后依然兴奋的舍不得睡，圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

可以看出，在这一刻，这位具有前瞻性的企业家已经下了决心：引入IBM作为华为的咨询老师，全面解决华为发展过程中遇到的管理问题。任正非很快做出决策：斥资40亿学费（五年）向IBM虔诚拜师学艺。半年后，IBM顾问入驻。

彼得德鲁克说：一项好的决策，它的效果是几年后显现的。当初引入IPD的时候，大家犹豫而怀疑，而现如今华为收获的甘甜的成果，，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成，产品故障率持续降低，客户满意度持续提升，华为实现了偶尔开发好产品到持续提供有竞争力的产品和解决方案， 创造了二十年增长二十倍的神话。

著名管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾写过一本享誉全球的书《基业长青》，在第二章《造钟而非报时》有这样一段文字：“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？“

“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制。

在书里科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，“开发一款爆款产品”打入市场；他们并非致力于充满魅力的领袖人物塑造，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司机制本身及其代表的一切。”

这和任正非所追求的“谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。”异曲同工。现在，任正非做到了，任正非是当之无愧的“造钟者”。

在我敲下这篇文章的结尾的时候，忽然想起吴晓波这段话：这一代人，一个个像悬崖边的孩子。在青春的荒原上，他们忽然看见了光。他们猛力奔跑，触足之地，或陷泥泞，或长青草，惊心动魄间，天地舒展成一个以自由命名的花园，大河山川，各自生成。时间是玫瑰，他们是玫瑰上的刺。是的，对于奔跑者，时间是玫瑰，他们是玫瑰上的刺。

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