IPD漫谈（七）华为是如何进行IPD变革的——华为的冬天

　　为什么很多企业学习华为IPD的败多成少？

　　在多年的咨询实践中发现主要有以下两点：

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　　一是歪嘴和尚把经给念歪了，有些咨询顾问基于能力或经验限制，在给企业传授IPD的时候形在神不在，譬如把PDT经理当成管控项目的项目经理，把以客户为中心的为业务服务的流程，变成了一堆“管控”流程的表格，当然以失败告终。

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　　第二，IPD是一场变革，而且是一种自上而下的变革。企业并没采取科学的变革

　　方法论进行变革，变成“有心杀贼，无力回天”的尴尬，变革的动力被变革阻力抵消，最后以失败告终。

　　关于第一点企业关键是选好咨询顾问，如：有没有在华为真正践行过IPD？有没有实施IPD的成功经验？咨询顾问的逻辑和思路是否清晰？

　　关于第二点，要讲科学的变革方法论。仅仅有美好的愿望是不足够的，得有变革的方式方法。在这里和大家主要交流第二点——变革的方法论，因为发现越来越多的企业在变革的时候，是因为没有掌握变革的方法论导致的失败。

　　约翰·科特是世界顶级的顶级企业领导与变革领域权威，33岁即成为哈佛大学的终身教授，他提出了著名的变革的方法论——变革八步法：

　　第一步是建立紧迫感，约翰科特还专门为此写过一本书叫做《紧迫感》，在里面

　　有这样一段话：“我曾经屡次被人问起一个问题：“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答：他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。”

　　在和企业进行IPD辅导的时候，为了使企业意识到建立紧迫感的重要性，我经常让他们想象这样一个场景：“想象一下：你住在 37楼，在你家阳台有个宽30厘米的木板通向对面的阳台，现在我让你爬过去，你会不会爬？”

　　大家纷纷摇头，说：“爬过去有什么好处吗？张老师？”“爬过去有5万人民币，爬过去就是你的了！”我说。这个时候大家继续摇头；“假如对面有50万，可以付个房子首付了，爬过去50w就是你的了，你爬不爬？”

　　这时有些人开始犹豫，有些人缓缓举起了手，但是大部分人还是摇头；

　　“好，现在对面阳台上一分钱都没有，但是你的阳台上着火了，爬过去能得救，不爬就会被烧死，你爬不爬？”我继续问大家。

　　这个时候所有人都说：“爬！”。

　　“这个时候对面阳台可是一分钱都没有。” 我再次提醒大家。

　　“没有也爬。”大家说。

　　“可是，刚刚给你们50万的你们都不愿意爬啊？”我问

　　“这次不爬就烧死了。”大家回答。

　　是的，这就是紧迫感的作用。没有紧迫感的时候，即使前面有很多的利益等着大家，但是大家还是在犹豫、彷徨，没有勇气爬过去。但是一旦有了紧迫感，“着火了”——不改变不行了，火烧到屁股后面了，这个时候即使前面没有任何利益，大家也会纵身一跳。

　　生活中很多人减肥，戒烟也是这个道理。你给他讲再多好处，往往也不为所动，烟民还会找出各种各样的反例出来。但是某一天医生很严肃的告诉说：如果你再不戒烟，你的整个肺将来都要被切掉，只能依靠呼吸机来呼吸，这个时候这个人一定能够把烟给戒了。

　　这就是约翰科勒所讲的：朝着某个新的方向，纵身一跃。

　　华为的任正非深谙变革之道。

　　2000年，华为销售额达220亿元，再创新高，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，任正非却在华为内部各种场合大谈危机和失败。并且写了著名的文章《华为的冬天》，劈头盖脸一瓢冷水：

　　“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

　　我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。

　　面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听

　　业界对任正非发此文的背景非常不解，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论……

　　其实当时的背景是任正非在为华为的IPD变革营造紧迫感。

　　这就是领导的智慧。

　　那么你在公司实施变革时候，有没有营造紧迫感，你是如何营造紧迫感的？

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