华为IPD漫谈（六）

　　任正非在一次答记者问时说道：你们只看到了贼吃肉，没看到贼挨打。这在华为的产品创新体系IPD体系建设上同样如此。随着华为在2C（手机）业务上的发力，知道华为的越来越多，华为的创新体系IPD也成为企业的学习的标杆。那么该如何做好IPD变革，华为IPD变革给我们什么样的启发？笔者试图还原华为推行IPD历程，供大家参考。

　　华为的IPD变革是一个比较痛苦而漫长的过程。

　　从1999年顾问入驻，经过1年的调研和松土，在2000年和2001年的时候初步建立起IPD管理体系的雏形，并且组建了第一个IPMT和试点的PDT项目团队；

　　经过一年的试点，变革小组对IPD进行了优化，在2002年IPD升级到2.0发布；在2003年，IPD体系进行了较大的完善，正是这次完善，让IPD体系在华为全面推行奠定了基石：

　　1.完善核心流程

　　2.补充客户化流程

　　3.功能领域支撑落地

　　4.任命管理团队

　　5.引入衡量指标

　　6.启动变革进展评估

　　在这一年，华为正式启用IPD管理体系。虽然经过4年的艰苦卓绝的努力，几百人专职推行IPD变革，但是在2003年，IPD在华为的落地还存在很多的问题，例如：

　　1.广大干部、员工普遍对IPD理念、思路和要求理解不深不到位

　　2.IPD流程执行中存在僵化、绕流程、作假等现象

　　3.复杂多变的业务发展给华为IPD提出很多新的挑战

　　4.……

　　但是任正非毫不气馁，IPD变革的决心似乎丝毫没有消退，在各种场合为IPD摇旗呐喊，正是任正非对科学管理毫不动摇的信仰，才成就了日后伟大的华为。

　　在之后的岁月，我一不小心也从事了研发管理咨询（IPD）顾问工作，才明白这对于压力巨大的CEO而言是一种多么难得的素养。基本上很少有企业的CEO像我的前老板任正非一样对变革有这么强的耐力和定力，对科学管理的追求有这么强的执念，大部分CEO都希望：今天变革，明天组织就会不一样。

　　随着阅历和咨询的时间见长，我渐渐明白与其说任正非变革定力是一种素养，不如说是一种远见；与其说是一种执念，不如说是一种对常识的坚守……是的，4年对于想赚一笔快钱然后退出的企业经营者来说确实是太久了，但是对于志向做百年或者是千年企业的企业家而言，4年的时间不过是白驹过隙；

　　他们明白如果一件事情需要花费较长的时间和费用才能做成，那么这件事才是值得做的事情，因为做这件事情就是建立壁垒的过程，做这件事情的时机最好是十年前，其次是现在；

　　他们同样明白一个组织就像一个人一样，是有惯性和惰性的，如果一个人突然想减肥，不是靠心血来潮，而是靠科学的方法和长久的耐力；他们明白减掉身上脂肪的时间和长这些脂肪的时间大致一样长，因此他们不会寻求速成；同样对组织变革也是，要改掉一种做事模式所花的时间和养成这种组织模式所花费的时间差不多同样长……

　　任正非在2003年企业年会上讲：很庆幸的是，IPD在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢，因为 IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人 不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。

——任正非

　　老板推行IPD的这种精神让我明白了什么叫做：不忘初心，方得始终。这给我之后的职业生涯影响很大，在我的工作中，也曾遇到艰难不如意时，挫折无奈时，也曾有过打退堂鼓的念头，但是每每这个念头升起的时候，就会想起在华为推行IPD时，老板那种“不忘初心，方得始终”的坚守，于是又加满血继续奋斗，“方向对了，就不怕路远”，难道不是吗？

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