IPD漫谈（五）华为的偶像IBM是如何进行IPD变革的
接上篇
郭士纳是如何将自己的管理意图在IBM这么一个行动迟缓的公司落地呢？
1、政治路线确定后，干部是决定性要素
毛主席讲过，政治路线确定后，干部就是决定性要素。优秀的领导者非常明白策略和目标确定后，能否落实就取决于干部了。
郭士纳第一件事情就是建立了一支“来之能战，战之必胜”的干部团队。
郭士纳认为，高级经理就应该是深挖细节，每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅仅是个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成一个推动者，而不是组织结构图中一个高高在上的者。
在到IBM后不久，郭士纳就要求一位最高级别的管理人员提供一个重大亏损业务的详细分析报告。郭士纳的用意一是想获得一些见解，二是测试一下他的水平。
3天后，郭士纳问这位管理人员报告进展的怎么样了。这位高管回答：我将和团队成员核实下，然后再给你回信。”在那周的周末，郭士纳得到的回复是：“我将和这个项目的负责人核实下，然后再告诉你相关消息。“
这样的情况大约重复上演了3次，在第三次的时候，郭士纳直接和这位管理人员讲：“为什么你不告诉我是谁在做这个事情呢？如果你告诉我，我现在就可以直接和他谈了啊。”
郭士纳后来才发现，原来IBM的高级经理都是主持人，而不是一个行动者，他们把任务安排下去，然后就等着这些工作完成后对其进行审查。
郭士纳把新的要求告诉这位高级经理，希望他在解决问题的工作中，能够成为一个直接的，积极参与者，并要求他为此而承担责任。
这位高级经理惊呆了，当然很快就出局了。
郭士纳在欧洲访问时，偶然发现欧洲的总裁拦截了他定期发给全球IBM的员工电子邮件。这位负责人的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”，“这些语言也很难翻译。”
第二天，郭士纳就把他召集到了纽约总部阿蒙克，告诉他“你并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。”
“他一脸不快，点着头逃也似的离开我的办公室，没几个月就离开了公司。”
你看，优秀的领导者往往有相同的一面，杀伐决断，不会像唐憎一样絮絮叨叨，犹豫不决。
2、抓执行力
IBM顾问在华为给我们作咨询的时候，我还清晰的记的他们负责人LU讲的一个笑话：在郭士纳之前，世界上有三个最官僚的机构，一个是联合国，第二个朝鲜政府，第三个是IBM。
IBM要把楼道的一个纸箱移走，至少要用2个月的时间，IBM的执行力可见一斑。
郭士纳在内部讲话中指出：“我们没有严格执行决策要求以及后续措施；我们也没有给决策执行设置一个最后期限；甚至是当这些决策没有得到执行时，我们也没有任何质疑；我们的确设置了一些任务压力，而且这些任务压力还会带来新的业务压力，但是我们却没有执行这些任务。”
你看国内很多执行不力的企业是不是也是这样？
郭士纳对IBM这种“执行无能症”非常焦虑，更让他焦虑的是：“人们显然对此还愿意无休无止的忍耐下去。”
作为老辣的CEO，郭士纳深知：执行力才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确的完成任务，比别人更快的完成任务，比一个伟大的梦想要重要的多。
做咨询顾问出身的郭士纳说：世界上所有的巨型公司都会夜以继日的与他们的竞争对手之间展开全面的执行任务竞赛。
郭士纳：一把手领导的能力就是掌控执行的能力，但是郭士纳并没有像普通的职业经理人一样，提高执行力就让员工上关于领导力和执行力的课程，发一本《致加西亚的信》，打鸡血，喊口号。
郭士纳认为，一家公司有效的战略执行力，是建立在世界一流的流程上的，一流的流程与每个员工的行为方式密切相关， 因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为和认知的过程。
行业中最优秀的公司会构建一个竞争对手无法比拟的业务流，它是创造竞争优势的关键。
郭士纳非常清楚，战略最终是以产品为载体实现的。所以构建一套世界一流的市场导向的产品开发流程是IBM取胜的关键。
因此，郭士纳亲自领导构建了一个世界级一流的产品开发流程——就是后面的华为任正非花40亿美金引进来华为的IPD。
在1996年7月12日 郭士纳在IBM讲话说：IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。
整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
历时5年励精图治，1997年IBM销售额达750亿美元,其股票市值增长了4倍，，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。
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