从IBM郭士纳到华为任正非看高层在产品开发中的职责（四）

每个人都知道高层领导必须领导产品开发 ，在这四周给大家聊聊高层领导在新产品开发中扮演是角色是什么。这是这个系列的第四周。

有人说张叫兽我还不是高层，读这个文章有用吗？我可以很确切地告诉大家——有用。基于以下3方面：

• 知道了高层所扮演的角色，你才能更好地协助高层做好工作，你的工作才会更加的有条不紊，你获得升迁的机会才会大；

• 你不会一直是中基层，机会属于有准备的人，你得为你的职业生涯做好足够的准备；

• 如果转发给您的领导，他看到了肯定会感激您。

1993的IBM风光不再，陷于巨亏。

认为拥有IBM的股票就像拥有金矿时代不复存在。时年79岁“高龄”的IBM，已近“风烛残年”，全然没有了昔日蓝色巨人的威风凛凛。

199l到1993年，IBM连续3年亏损150亿美金，当年的亏损额高达80亿美元，股票价值损失超过了750亿美元，其数额相当于瑞典的国内生产总值。

当时的IBM被认为“一只脚已经迈入坟墓。”

这个时候的郭士纳临危受命，郭士纳出身贫寒，在哈佛商学院获得MBA学位，加盟麦肯锡咨询顾问，在进入IBM之前在一家食品公司做CEO。
所有的人都不看好郭士纳，因为他从来没有过执掌一家高科技公司的经验。大家取笑他说：虽然他也是卖chips的，但是他的chips（薯片）和我们的chips(芯片)是不一样的。
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面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，想象一下：假如你是郭士纳的话将如何迈出万里长征的第一步？

1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，在纽约希尔顿酒店召开发布会。
大部分记者都认为让一个外行来掌握一家高科技公司就如同今天的日期一样滑稽。郭士纳贯在发布会上并没有说一些冠冕堂皇的话，贯穿这个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或者有什么答案，我不知道。”

我们有时候夸一个人的时候，说他是个很务实的人，什么是务实？看看郭士纳就知道了。在实际工作和生活中，我们经常把牛逼和装逼给搞混了，看看郭士纳就知道了。
在前任CEO建议下，开完发布会后，郭士纳乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部会见管理班子——IBM的最高层50人。
这次会议是郭士纳执掌IBM十年的整个施政纲领。在这个会议上郭士纳j讲了三件事情：

1）介绍自己并确定了团队规则。为什么接受这份工作。 对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践：

• 我按照原则而不是程序实施管理；

• 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；

• 我会开除那些政客式的人。

干净利落，没有废话

2）确定5个90天内的优先性任务；
 冻结流动资金（确保公司活下来）；
 确保公司1994年盈利，（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；
 开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；
 在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；
 开发一个中期的商业战略（以后靠什么活下来）。

看到没有，管理高手和平庸管理者最大的区别就是：能够在千头万绪中善于抓住主要矛盾。抓住了主要矛盾，其它的自然迎刃而解。用毛主席的话来说就是牵牛要牵牛鼻子。 

郭士纳先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的公司生存和发展做准备，
3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。

郭士纳说：IBM现在不需要什么远景规划……，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略和执行。但是郭士纳并没有像平庸的职业经理人一样一说到战略和执行就然就让员工上领导力和执行力的课程，打鸡血，喊口号。这位管理大师早已经洞穿人性，他说：人们不会做主管期望做的事情，人们只会做主管检查的事情。郭士纳认为要打造一支高绩效的团队需要从以三个方面入手： 

1）世界上一流的流程

郭士纳认为， 执行的首要条件是要有一流的流程，它是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。 因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。 郭士纳引进PRTM公司做了PACE（产品优化及生命周期管理）的咨询，在IBM内部叫做IPD（集成产品开发）。
郭士纳在1996年讲话中强调：IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”    

2） 郭士纳认为高执行力的第二要点是战略的透明性。

高层不仅要制定战略和愿景还要宣导战略和愿景。即孙子兵法里讲的：上下同欲者胜。

 3）第三，就是高绩效的文化

 高绩效文化，即多劳多得的文化，一个团队有多劳多得的文化的话，就由“你让他干”变成“他要干”。

总结下郭士纳在IBM主要做了三件事情：

1. 1、重新制定了公司战略和产品战略。使IBM由吃“硬饭”转变为吃“软饭”由卖大型机到卖软件，卖解决方案。

2. 2、进行了组织流程的变革，建立起一流的流程，重新打造了执行力 

3. 3、建立了高绩效的文化。  

幸福的家庭总是相似的，成功的企业对对于产品开发流程机制的建设总是不遗余力。因为它与每个员工的行为方式密切相关，是创造竞争优势的基础。

2000年，华为销售额突破200亿，为中国IT企业之首。任正非却忧心忡忡，大声呼唤华为的冬天就要来了。说华为是头扎白头巾的土八路。

任正非在圣诞带队跑到大洋彼岸，不是去过圣诞节，而是向美国学习：引进先进的产品开发流程——IPD（集成产品开发）。并且组建以董事长孙亚芳为组长，任正非为副组长的豪华变革团队。

任正非像个土匪头子似的，每天讲话高喊：

“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“

IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

华为的IPD变革经历了15年，形成循序渐进而完整的解决方案，使华为产品由中国走向全球，实现了由偶尔开发出好产品到持续地开发出有竞争力的产品与解决方案，有力地支撑了公司实现三分天下有其一的目标。

IPD变革使得研发7万员工都能掌握IPD的精髓，掌握其岗位所需要的流程、规范和技能，使得“七万研发精英，引爆千亿美元市场”成为可能。

IPD变革使华为公司建立了一套基于市场进行产品创新的的机制，使华为在产品开发过程中构建产品的的质量优势、成本优势和品牌优势。使开发周期持续缩短，客户满意度持续提升，客户故障率持续降低。

在柯思林写的基业长青里，其中一章的标题是【造钟而非报】：

“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”

所以优秀的高管都会培育一套世界一流的产品管理流程和机制，即使在他离开这个公司之后，这家公司还能做出优秀的产品。（四集终）

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