从新颖性与实用性的关系破解企业创新迷局

原创 2017-09-14 路琳1，张翱翔2 翱翔创新研发

路琳     1.上海交通大学安泰经济与管理学院 教授

张翱翔  2.罗兰格企业管理咨询（深圳）有限公司 联合创始人 合伙人

最近几年，“创新”成了企业管理中“热词”：一方面，国家提倡“大众创业，万众创新”，创新是社会发展的主旋律，大家要与时俱进，唯恐落后。另一方面，可能更为重要的原因，在于很多企业在生存、发展中遇到了瓶颈和挑战，创新成了企业希冀实现突围的“战略武器”。因此，凡是谈到创新，企业家无不热血沸腾，有些还会信誓旦旦，宣称他的企业如何重视创新。然而，现实当中，企业到底如何实现创新？创新过程中如何处理取舍关系？创新是否真能带来绩效？这些问题往往都是困扰企业决策者的迷局。

常常听到有些中小企业主感喟：他的企业两三百员工，辛苦经营，几年下来，看看报表，还不如在深圳买的两套房产给他赚的钱多。最后，还不忘抱怨一番：现在制造业的大环境不好。事实上，不是现在的大环境不好，而是从前的环境太好了，宠坏了我们的企业决策者。企业常年以来依赖因循守旧的产品，不去研究消费者的需求，了无创新，结果，随着消费市场的变化，陈旧的经营模式被新兴的竞争对手赶超、颠覆，曾经在市场上一往无前的产品变得“实用而不够新颖”，甚至“过时而无用”，最后，企业举步维艰是很正常的事情。企业在风和日丽的时候想不到推陈出新，待到风雨欲来的艰难时期，又觉得没有财力和胆气去另辟蹊径，只好自怨自艾，走向颓废。

而另一些资金雄厚、财大气粗的企业，看起来从上而下都在推崇创新：办公室的墙上贴满创新为主题的标语口号；创新的要求甚至被写进了企业向员工下达的任务指标，成为员工业绩考核的“指定动作”和“必需结果”。而反观其效果，产品研发部门并不去研究市场的真正需求是什么，不去关注消费者的痛点是什么，而是根据公司的指标要求，忙着开发一款又一款的“新产品”。这样的产品开发出来，要么束之高阁，要么公司花费大量的人力物力，给这些产品找卖点、编故事：什么6大产品功能，5大绝技特色，7大人性化设计等等，不一而足。有趣的是，这些特点往往都是“新颖却不实用”，因为都不是消费者的痛点，当精心设计的广告词被人遗忘、尘埃落定之后，这些创新结果很快就被忽略，大家在市场上拼的还是价格。

以上这些企业的经历，似乎显示：不创新死路一条，而创新，在付出了不菲的代价之后，很可能还是找不到出口。其实，要破解创新迷局，首先要追本溯源，对创新的本质进行深入探讨。在科学研究领域，“创造力”（creativity）一词指的是员工在完成工作的过程中，为了解决问题、达成任务目标而采取的既新颖又实用的解决方案[1]。

创新行为则包括员工提出、推广或实施新想法、新做法的活动。创新（innovation）一词更加强调过程与结果的关系，例如，创新研究中对于创新结果的区分，依据两个主要指标：一是与现有的知识、技能、产品的关系；二是与现有的顾客与市场的关系，由此产生两类创新：“探索性创新”关注新兴市场和顾客，依靠全新的知识和技能创造全新产品；而“开发性创新”仍然以现有的市场和顾客为焦点，基于现有的知识和技能的拓展，实现新的应用。在这一系列的定义背后，有一对关键词：“新颖”与“实用”，弄清楚两者在创新中的作用以及彼此关系，对于破解创新的迷局非常关键。

新颖性是创新的决定性特点，无论是从无到有，还是循序渐进，只有当产生的想法或者产品具有新颖性特点，才可以称之为创新。实用性是检验创新结果的重要标准，也是新颖性特点得以实现的载体。实用性既包括创新成果（例如信息技术）在生产、生活中实现的具体用途和客观效应，也包括创新过程或结果（例如艺术作品）为人们带来的主观感觉与感受。以往，大多数的创新研究将新颖性与实用性特点融为一体，不加分别，在理论探讨和实证检验时，都假定创新应当同时满足新颖与实用两个条件。而事实上，在创新实践中，新颖性与实用性有着显著差异,两者之间存在复杂的辩证关系[2]。两者并不是像人们想象的那样并驾齐驱，相反，这两种特点之间甚至很可能相互矛盾，此消彼长。

例如，我国每年专利的总数早在五年前就超越美国，位居世界第一，而专利转化率却远低于美国。根据中国工程院院士、中科院计算技术研究所研究员倪光南所说，中科院有效发明专利平均维持时间是5.2年，维持10年以上的仅占5.5%，这一数字意味着创新成果的转化远远不够。也就是说，代表新颖性的专利并没有转化为实用性的产品和市场需求。

另一方面，克里斯坦森教授在《创新者的窘境》里说：最先发明这项技术的公司往往是最后一个运用这项技术的人，直到最后被这项技术干掉。这一条“魔鬼法则”在实践中多次得到验证。第一块石英表在瑞士发明，而瑞士的钟表匠拒绝接受这种没有一个齿轮的钟表。结果，石英表技术在日本落地开花，迅速发展，最后，日本产的石英表打破了多年来瑞士钟表一统天下的局面。世界首台数码相机1975年在美国纽约柯达实验室中诞生，柯达开过一次高层会议，讨论卖数码相机还是卖胶卷相机。最后的决定是拒绝数码相机，卖胶卷相机。为什么呢？柯达的CEO曾经说过这样一句话：这个世界上大概只有一种生意比柯达赚钱，那大概就是卖白粉。卖一台胶卷相机就等于在消费者家里放在一台柯达印钞机。柯达沉溺于原有的产品和技术带来的丰厚利润，受到了胶片技术实用性的羁绊，忽略了数码技术带来的新颖性。最后，当柯达在数码时代犹豫了十年后，已经错失城池，称霸胶片行业几十年后，走到了破产的境界。

从这些案例可以看出，创新中仅仅强调新颖性，忽视创新的结果是否实用，虽能产生诸多奇思妙想，却无法转化为有价值的社会贡献。而另一方面，如果过于受到实用性的束缚，又会错过新方向，积重难返。那么，在创新实践中，到底应当如何摆正新颖性与实用性之间的关系，化解两者之间的矛盾，从而让创新真正有利于企业绩效的提升呢？现有的理论研究和企业实践为企业决策者提供了三个“锦囊”，简单来说，就是根据“天时、地利、人和”，主动调节新颖性与实用性之间的关系：

一． 天时，依据创新项目的时间节点，巧妙引入新颖性与实用性导向，促成最有效的创新成效。沃顿商学院的J.M.Berg教授对创新中新颖性与实用性的关系进行了深入研究[3]，提出一个有趣的“起笔效应”（The primalmark）。正如在书画艺术作品的创作中，起笔往往决定了整幅作品的方向与基调。创新项目中，在开始阶段，员工收到的指令或者暗示，将左右他们后续的实施过程产生的成果里，新颖性与实用性的相对比重。Berg教授通过一系列实验证明：在任务开始阶段，如果人们接受了新颖性引导，他们的后续工作会产生新颖性成果，但是与此同时，这些成果会牺牲实用性特征。相反，如果人们一开始接受到的是实用性引导，他们的作品会明显倾向实用性设计，却在新颖性上显示出显著不足。这些结果很容易理解，“原创性”企业战略和“山寨式”研发就是鲜明的例子。更有意思的研究结果是，Berg教授的实验还发现，一开始接收新颖性任务引导的人，在进展中如果再受到实用性引导，将有效地提升其产品的实用性特征。而一开始就接受了实用性特征引导的人，却无法在后期在新颖性上有所突破。这一结果给我们的启示是，创新管理中，任务开始阶段的引导至关重要。当给与员工的“起笔”效应凸显新颖性特征时，我们将得到众多新思维和新方法，而在后期，加以实用性引导的话，这些新思维和新方法，将有效转化为既有新颖性、又兼有实用性的产品。把握时机，在研发的不同阶段，给与员工适当的新颖性、实用性引导，才能获得最有效的创新和绩效。

华为的任正非深谙此道，在华为早期的阶段（2010年之前），任正非反复告诫华为的研发人，不要犯“研发幼稚病”（做一些新颖而不实用功能/产品），而是要做“工程商人”（实用性）。在笔者入职华为研发，任正非对新员工讲话时，更是说：你们来华为是做“院土”的，而不是做院士，如果你们想做院士，就不要到华为来。”

而最近几年，随着华为成为业界领导者，任正非对研发人员的导向也发生了改变：如从世界范围内如引进大量做基础研究的科学家，鼓励研发人员走出去和世界一流科学家“喝一杯咖啡”，鼓励华为人勇于探索“无人区”。

二． 地利，利用企业内部组织架构，合理分工，做到新颖性与实用性兼得，双元创新。战略管理领域的研究已经表明，由于探索和开发活动本质的不同，两者的形成过程、思维模式都有所差异[4]。探索性活动更多地关注新颖特征，而开发活动则聚焦实用特征。因此，如果这两者难以在一个研发单位中得以实现，将两种创新活动进行分离，由企业内部不同部门分别承担以新颖性为主导的探索性创新，另一些部门承担以实用性为主导的开发性创新，则不失为一种实现双元创新的有效组织设计。现实当中，一些企业在实践中已经进行了类似分工。例如，很多跨国企业的研发任务分为两个部分，将基础性研究、前沿性研究项目放在总部的研发中心，而在分公司设立以应用为主的开发性项目组。

在国内，创新做的好的华为公司，将研发分为预研部和开发部，预研部门负责新技术（如麒麟芯片的核心算法预研）、新材料（如石墨烯预研）、新工艺（如散热预研）、新标准（如5G短码PolarCode预研）的探索，而开发部门在预研成功的基础上进行产品化，负责实用性创新。将新颖性和实用性进行了有机的结合。

三． 人和，开发新颖性与实用性专业人才，组建多元化团队，优势互补。在个体创新者层面，人们对新颖性与实用性的追求可能受到自身个性特质、生活与工作经历、工作环境的影响[2，5]。个体员工所表现出来的创新行为也会有所差异。企业中的任务团队为人际合作和优势互补提供了良好的空间。在组建创新型工作团队时，如果能将追求新颖性的员工与追求实用性的员工放在一起，两种思维方式的碰撞，辅之合适的工作环境和领导方式，可能会扬长避短，在团队层面创造出兼有新颖性与实用性的创新成果。

如乔布斯回归苹果后，彻底扭转苹果公司颓势的一项关键创新产品是IPOD，而在这个团队搭配很有意思。既有新颖性人才（把一千首歌放到口袋里）的乔布斯和追求极致美的艾弗（设计总监），也有以鲁宾斯坦（工程部负责人）、法德尔（项目经理）为代表的注重实用性人才。苹果后续成功的产品（如iphone/icould）继续延续了这样的团队配置。

富有创新精神的Google在很多产品开发团队的组建上亦是非常重视“人和”。拿Google翻译举例，在2005年的之前，谷歌翻译在机器翻译领域默默无闻，没有技术积累,但是在2005年其以巨大的优势打败了全世界所有机器翻译团队，成为机器翻译的领头羊，这一下震惊了整个行业。其成功的关键原因便在于“人和”，Google花重金请到了在这个领域最具盛名的创新型人才朗兹奥科博士（Franz Och）,在当时其是世界上水平最高的机器翻译专家，然后在团队里配置实用性专业人才，这样很快取得了突破性成果。

表1：美国国家标准与NIST对全世界多种机器翻译系统的评比结果，来源吴军，《智能时代》,P059

综上，我们经常讲的研发实际上是一个合成词，它包括研究（Research）和开发（Development），研究更关注的新颖性方面的探索，而开发则是关注实用性的方面。企业要在不同的阶段将研发的Research（新颖性）和Development（实用性）进行平衡，以达到天时、地利、人和，创新的效益才能最大化，企业才能够基业长青。

参考文献：

【1】Montag, T., Maertz, C. P. Jr., Baer, M. 2012. A critical analysis of the workplacecreativity criterion space. Journal ofManagement, 38, 4, 1362-1386.

【2】叶亮，路琳，2015。基于有用性与新颖性维度区分的员工创造力概念及其影响因素研究。《科技管理研究》，18，252-258。

【3】Berg, J. M. 2014. The primal mark: How the beginning shapes the end in thedevelopment of creative ideas. OrganizationalBehavior and Human Decision Processes, 125, 1–17.

【4】March, J. G. 1991. Exploration andexploitation in organizational learning. OrganizationScience, 2, 71-87.

【5】Sue-Chan, C., Hempel, P. S. 2016. The creativity-performance relationship: How rewarding creativitymoderates the expression of creativity. Human Resource Management，55, 637-653.

【6】吴军，2016，《智能时代》，57-61