IPD变革成功的关键——重量级团队
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IPD变革成功的关键就是由原先的职能式组织运作方式，转变成重量级团队的运作方式。这种团队的优势是：聚焦客户需求，目标一致，决策更加均衡。大家可以想象成美国阿富汗战争的作战铁三角或击毙本拉登的作战任务小组。
重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
重量级团队是矩阵型组织。这种组织的特点是团队经理由公司任命，对团队结果负责，专业团队成员由功能部门提供。
矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队经理和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队经理在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。
为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。IPMT以及PDT等都是重量级团队，跨部门的重量级团队的有效运作，是实现从机会点到商业变现的重要保证。
要想解决这个问题，需要有清晰的角色、结构和职责；需要有明确的决策标准和授权原则，明确运作规范和政策。
而这随之而来的一个问题就是：多头领导带来的冲突和矛盾。在咨询中发现：企业如果不能很好的解决这个问题的话，矩阵化往往流于形式，不仅不能够起到快速响应客户的目的，反而陷入多头领导的混乱，让基层的员工无从是从，最后企业在竞争中落败。
大家肯定很奇怪，为什么没有听说过这家公司，因为DEC公司已经魂飞湮灭，其中一个原因就是DEC为了提升响应客户的速度采用矩阵化，但是矩阵化之后的组织响应客户的速度却更慢了，因为员工不知听从哪个“老板的”（项目经理还是部门经理说了算），所以每次开会的时候都不能得出结论，员工和项目里的老板开完会后，要回去和“部门老板”商量一下。本来是想快速响应客户需求而采用矩阵化，但响应客户的速度却越来越慢。
所以我们做任何事情，仅仅有美好的希望是不行的，得讲究方式、方法和手段。不然往往背离最初的愿景。无论是企业管理还是人生管理莫不如此。
因特尔的总裁安迪格鲁夫曾经说过这样一段话：所有大型组织迟早都将面临混血型组织（矩阵化）带来的问题。这样的组织要有效运作得解决一个最关键的问题：如何在最短的时间内寻找出资源分配的最佳方案，并且有效地解决其可能产生的冲突。
要想解决这个问题，需要有清晰的角色、结构和职责；需要有明确的决策标准和授权原则，明确运作规范和政策。
毛主席说：牵牛要牵牛鼻子。意思是说做事要抓关键。这里面的一个核心问题之一就是：员工的绩效谁说了算。绩效考核是个指挥棒，你指向哪里，人们就会跟向哪里。很多公司在这个环节花费了很多的精力，设计了纷繁芜杂的制度，但效果却有限。
在这里我介绍一种在咨询实践中简单但效果显著的一种方法，供大家参考。
大家可以在自己公司调整使用：
a )项目投入占被考核个人工作量50%及以上
1.这种情况下，员工在项目里的工作量大，项目经理为项目的考核人，拥有绩效决定权，项目经理综合部门主管的考评依据，确定考核结论；
2.职能部门主管为绩效相关评价人，拥有绩效评议权，就员工在部门里的表现，提供考评依据和结论建议（不能仅仅是结论性的话语，如很好，很差等，必须要有关键事件等考评依据）；
3.功能部门和项目部门的上级主管拥有绩效复核权，即对考核结论有各级审核和提出修订的权力；
4.如果职能部门的经理和项目经理对被考评人的考评结果无法达成一致的时候，考核复核人有决策的权力。
b）项目投入占被考核个人工作量50%以下
1.这种情况下，职能部门主管为考核责任人，综合项目经理给的考评依据，确定考核结论；
2.项目经理为绩效相关评价人，拥有绩效评议权，就员工在项目里的表现，提供考评依据和结论建议（不能仅仅是结论性的话语，如很好，很差等，必须要有考评依据）；
3.高层主管拥有考核复核权，如果部门经理和项目经理在考评结果上无法达成一致，考核复核人进行决策；
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