研发项目经理的工作的八个误区和六个知道
PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质。
《PMBOOOK指南》对项目管理的定义：“将知识、技能、工具与技术，应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。
但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质，项目管理中需要处理大量的政治问题，使团队成员的表现达到应有水平，为稀缺资源谈判，和不同部门的领导沟通等。
项目管理不仅仅是排进度表，也不仅仅是一些工具，不是一个工作岗位或一个职位头衔，但是在和企业提供咨询服务中发现，很多人其实并不知道这一点，他们认为项目管理就是排进度表，找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作；不懂得如何与团队成员交流、沟通；不懂得如何解决问题，处理冲突，做出决策；不知道如何分配任务、开会，汇报，不懂得如何有效地激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进，但，这只能精确记录他们的失败。
研发项目经理日常做的事情非常多，从计划的制定、执行跟进、到对变更进行控制和管理。
（研发项目经理）
计划的延期往往不在计划本身，或者跟进不够紧，而是没有做好团队建设，没有激发出团队的活力。没有和团队的同事保持良好沟通，没有组织好各类会议，没有做好干系人期望管理、问题管理，风险管理、没有适时地改进流程，最后无法保证团队高效运转等。在日复一日的咨询中，比较大的感触是，项目管理工作非常灵活，没有标准的模板可以照着做，没有一劳永逸的捷径。
所以PM的日常修炼，应该是不断地拓展思路，让自己在面对不同的人和事时，能灵活恰当地应对。
在咨询中工作中常见的研发项目经理的八个误区：
事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。 缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护。 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。 前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。
项目经理必须张口就能回答的六个问题：
你知道团队的每一个成员都在做什么吗？ 你能不能在5分钟内生成一个关于项目状态的总结？ 客户最为看重的需求是什么？产品接下来要实现的5到10个特性是什么？ 你能不能很容易地列出产品中优先级最高的缺陷？ 你为团队成员解决的最近问题是什么？ 如果一个团队成员需要解决一个重要问题，他会来向你求助吗？
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