跨部门沟通困难，是因为职责不清晰吗？

和一家企业做IPD咨询，因为罗兰格咨询是量体裁衣进行IPD咨询，所以在咨询前首先进行调研。

如果按照大家的痛点，那应该是梳理工作职责，明确跨部门工作界面。

但是深入分析完，我们发现这个公司的跨部门沟通困难，并不是大家以为的职责不清晰，部门与部门工作界面不清晰，而是恰恰相反：跨部门沟通困难是职能组织下部门分工太清楚导致。

譬如在这个公司中工艺的职能被切割成三个部门，一个是研发工艺部门，一个是NPI工艺部门，一个是生产工艺部门，而且每个部门分工明确：研发工艺负责A样，B样的作业指导书，生产工艺负责C样，D样的作业指导书，NPI工艺负责DFM，分工不可谓不够清楚吧。但是既然是工艺就存在交叉重叠，重叠的部分就容易扯皮，于是给大家的“感觉”是分工不够清楚，清楚不就各司其职了嘛的假象，这实际上不是分工不清楚，分工过细过清楚而导致的内卷：是“三个和尚没水喝”。

另外这样的清晰分工下存在很大工作隐患：生产工艺不参与A样，B样，怎么能够负责起来现场工艺？研发工艺不懂现场，做的工艺怎么能够接地气，指导生产？至于NPI工艺负责DFM更是无从谈起，DFM上接研发下接生产，现在的NPI工艺既不负责研发工艺也不负责生产工艺浮在空中。

可想而知，仅仅是一个工艺的职能，三个部门搅在一起，沟通界面是何等复杂，何等头疼，谁都不服谁，那怎么办？

于是三个工艺部门呼吁总部派遣一个协调员，来协调管理他们之间的矛盾。貌似是个好办法，但是沟通界面也就更复杂了。再出了沟通问题怎么办？难道还加一个协调3个工艺部门+协调员的协调员？这个时候不知为什么，我头脑中总出现面多了加水，水多了再加面的画面。

那么这个公司跨部门沟通困难的根本原因是什么？罗兰格咨询顾问解决过很多企业这样的问题，根本原因是——1.）职能式的组织结构；2）——缺少客户意识。

是的，根源在于职能式的组织结构和客户意识的缺乏。职能式的方式除了老板，没有人对最终的业绩负责。各个部门各自为政，虽然有时虽然各部门的感觉很好，但是总体效率低下，产出线越来越难，这也直接导致市场意识、客户意识薄弱，跨部门沟通困难。要预算，大家都争；要任务，大家都退；各个部门不断的要人，不断地要求加薪。而市场问题、难啃的骨头迟迟无法解决。

从客户需求到产品开发到产品销售到产品交付及服务，中间环节复杂无法全流程打通，没有人对最终的经营业绩负责。企业的产出线业绩开始下滑，企业高管的重心都放在内部协调上和拉平信息上，所以协调会议越来越多，高管的时间都放在内部，越来越没有时间拜访客户/供应商。

在职能式的组织结构下，每个部门都成长为一个自我保护自我生长的“怪物”：都是部门站在部门角度，而非击败竞争对手、取得市场/财务成功的整体角度；

在罗兰格咨询中，将职能式组织结构遇到的典型问题总结如下，方便大家对照自查：

总结：管理大师明茨伯格说：什么是组织。组织就是将工作拆分成若干个不同的任务，再协调整合起来以完成实现工作目标的各种方法的总和。当协调成本大于分工成本的时候，这个企业的效率必然是低效的，对内拼命内卷和损耗，而新客户、新市场无暇顾及。