华为推行IPD时的五问五答：关于IPD你关心的问题都涵盖到了
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华为的IPD变革让华为由头戴羊毛肚头巾的游击队，成长为招之能战，战之必胜的特种部队。使华为产品由中国走向全球，实现了由偶尔开发出好产品到持续地开发出有竞争力的产品与解决方案，有力地支撑了公司实现三分天下有其一的目标。IPD变革使得研发10万员工都能掌握IPD的精髓，掌握其岗位所需要的流程、规范和技能，使得“10万研发精英，引爆千亿美元市场”成为可能。 IPD结构化流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出基本满足客户要求、质量有保障的产品。华为增加产品线只要复制一套管理体系，就能有效地运作，确保把产品不断地做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的、满足客户要求的。这就是IPD结构化流程对华为最大的价值。 IPD体系让华为的产品开发周期持续缩短，产品故障率持续降低，可靠性更是达到了8个9，客户满意度持续提升。 当然任何成功都不是随随便便的，如同歌词所写“不经历风雨，就不能见彩虹。”
变革的痛苦曲线也是华为规避不了的阶段，从1999年开始实施IPD变革，直到2003年才完成全面推行。IPD的管理体系、配套流程是逐步完善的过程。从一个项目快速见效，到30%试点，再到100%推广，快速小范围树标杆和持久的耐心是变革的关键要素。IPD收益试点后开始逐步显现。
在这个过程中，即使是有着铁军执行力般的华为，我们推行IPD也不是一蹴而就的，也遭遇了很大的阻力，也经历了管理干部的不认同，不理解，犹豫，怀疑，彷徨。
在华为推行IPD过程中，华为IPD推行组针对华为干部的这些疑虑，采用问答的方式，有效消除了大家对IPD的误解和疑虑。
事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为公司停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和做法，但仍然按照老流程和老做法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。华为公司的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。如果华为公司的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？
三、疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。
事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为公司“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为公司如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。
IPD不仅要使华为公司加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
四 疑虑：IPD影响决策的速度。
事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为公司领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？华为公司领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。
五、疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。
事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。
扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。
总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。
听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。
我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为公司之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。
在你学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，华为公司必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧， 让我们互相学习，让我们在华为公司这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！
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