如何才能让辛辛苦苦研发出来的产品能打？——华为是如何做的

满足了内部规格，甚至某些功能和指标比竞品先进，和产品到市场上能不能打没有必然关系。

这些都是内部视角。客户并不关心企业的“内部”规格的，也不关心我们自认为比竞品先进的功能和指标。客户在意的是谁的产品能够更好的匹配他的业务场景，谁能够更好的解决他们的业务痛点，谁能够更好更便宜的帮助他们完成任务。

所以研发必须从内部视角到外部视角。真正到客户的业务场景中去研究客户的业务场景，以及面临的的痛点，痒点，爽点。否则就是自嗨式产品研发，感动了自己，感动不了客户的钱包。

譬如2007年的时候，人们对没有乔布斯的连续几年中规中矩的苹果手机已经产生审美疲劳，高端手机机会窗出现。金立针对此，在其老板刘立荣的亲自带领下，研发出了售价6999高端机M2017。这部手机也“完全满足了其内部规格”，某些功能和指标（鳄鱼皮，蓝宝石玻璃，超强续航）比竞争对手还先进甚至还感动了自己。

我们从产品海报上可见一斑：携手高通，金立M2017引领中国“高端制造”合作， 其小牛皮的奢华外观，加持豪华的硬件配置，更有7000mAh超强续航，其一问世，就掀起高端机市场一片狂澜。“而更让人激动的是，被誉为“皮革中的铂金”的鳄鱼皮成为金立M2017定制版背壳，没错，比小牛皮更为珍贵的鳄鱼皮，仅限于鳄鱼腹部的狭长部分，所以更显珍贵，引起了商政人士的密切关注。”

“其从内至外焕发的气度更是无与伦比，特别是将金属、鳄鱼皮革、蓝宝石玻璃等经典元素融入其中，金立M2017鳄鱼版自成卓尔不群优雅气度，还有特有的商务功能，自成一脉，用顶级的配置、珍贵的材质和精湛的设计工艺融合而成的超高端旗舰金立M2017鳄鱼版，将独一无二的产品理念和金立持续发力高端市场的决心表达得淋漓尽致，也必将推动金立产品系列差异化的形成，占据更多政商人士的掌心，助力成就完美人生。”

不知道你看完有没有被感动，会不会掏出钱夹来买单。在京东上甚至出现了这样的问答：“听说这是一台智商鉴定机？”

如何才能让辛辛苦苦研发出来的产品能打？——华为是如何做的？

实际上华为早期也存在“感动自己的”情况。研发体系大多数人都是工程师，都渴望把技术做得很好，认为把技术做好才能体现自身的价值。客户不怎么用但技术很尖端的需求，却耗费很大的精力和成本做到最好，研发工程师容易出现这种倾向。

在华为实施IPD之后，要求研发必须改变思维方式，做工程商人，多一些商人味道。这种方式得到了彻底的扭转。在IPD的规划阶段规划，研发 ，市场 ，产品铁三角要洞察市场和市场客户，去典型客户那里去洞察，理解客户的典型场景，洞察客户业务场景的痛点、痒点和爽点，并依据此生成产品构思和产品的路标规划。

在概念阶段研发要根据市场需求定义产品概念和包需求，产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。咨询中发现很多公司的研发的产品往往满足了产品规格，而且自己认为很先进，但是并不满足客户需求。这是典型的研发和市场脱节。

在华为IPD要求研发人员要做工程商人。要保证产品商业价值和一条条需求都能传递给SE（System Engineer，系统工程师），保证他们可以从商业价值的角度去看问题，否则看到的只是一条条的需求，不明白所做事情的价值是什么。

在计划阶段研发要根据包需求和产品设计规格进行架构设计；架构与设计是研发的源头环节，在华为研发在产品架构与设计上，需要坚持客户需求导向优先于技术导向，从一开始就从客户视角审视设计出的系统是否简单易用、稳定可靠。

在华为要求为了更好地满足客户需求，必须在深刻理解客户需求的前提下，对架构与设计进行持续创新。积极吸收别人的先进经验，并充分应用公司内部和外部的先进成果，才会有持续竞争力。

实际上，在华为要求研发不仅仅要对产品的功能和性能负责，而且要对产品的成本负责，在产品开发过程中构建成本优势。

在进行产品研发的伊始的概念阶段，财务代表就会根据产品目标价格趋势、公司高层对产品目标毛利的要求，结合行业产品成本控制水平信息、竞争对手产品成本控制状况情报，以及自身产品成本控制水平等进行分析，制定产品目标成本。在目标成本的约束下形成产品概念，进行产品设计。确保产品出来就有价格优势。

此外华为IPD还要求研发对产品质量、可制造性和可维护性负责任。在产品概念的选择，架构设计，系统工程，技术评审来保证质量，在产品开发过程中就要构建质量优势。并且要考虑可制造性和可维护性，不仅仅是产品的功能性能得到满足，确保产品能够被制造出来，并且易于维护。

这样研发出来的产品，瞄准客户业务场景的痛点，并且在研发过程中构建了质量优势、成本优势，可制造性和可维护性优势，这样研发出来的产品投放到市场上当然能打。

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