华为公司跨部门团队高效运转的四个秘密

跨部门合作为什么这么难？如何有效运作，这个话题是中国企业常见的问题，也是一个比较大的问题。根据在华为的管理和咨询实践，张叫兽从结构框架、人力资源框架、政治框架、文化框架四个方面来讲讲华为公司是如何进行高效的跨部门合作以及给我们什么样的启示：

1、结构框架

结构框架如同打仗的时的排兵布阵，如果结构框架混乱的话就会打乱仗，乱打仗。在和企业做咨询的这些年中，经常听到企业的的抱怨：项目的延期不是因为任务周期压的不够紧，而是因为“项目老出状况。”；“干着干着突然发现这个没准备，那个没准备，需要等几天，所以项目往往消耗在各种等待和协调中。比如工程师原理图本来精耕细作需要3天，粗粗做做需要两天，然后我就把3天压缩2天，好像觉得赚到了，但后面一个小事情一拖比如线材一拖了一周。而因为压缩了工程师的时间，到后面难免出问题返工，工程师当然很有情绪。项目周期也很缓慢”。

a) 一流的流程

一流的流程就像作战时的作战地图一样：哪个连队负责情报侦查，哪个连队负责弹道导弹，哪个连队负责强攻，哪个连队负责掩护？只有高效的一流的流程才能破除部门壁垒，起到陆海空协同作战的目的。

很多跨部门的困难就是因为他们的角色职责不清晰，导致在运行的过程中澄清、推诿、扯皮。这是大多数国内公司研发项目遇到的情况。

以新产品开发为例。在新产品开发中研发、生产、采购、财务、市场他们的角色职责是什么？何时参与？都有哪些活动？输入输出是什么？而这些只有依靠一流的流程明晰。

b) 组织架构

一流的流程要想发挥作用，必须形成以项目为中心的团队运作机制来支持。这就需要明确项目经理的权、责、利。你们公司具备吗？在本人咨询实践中发现中国很多公司的项目经理是空有其名，无有其实。这就牵涉到如下讨论的问题：考核机制。

c) 考核机制

管事凭效率，管人凭考核。横向团队的项目经理是否具有考核权力？和职能经理如何有效的沟通和分工？是否建立科学有效的考核机制？

以上内容是本人《向华为学习——高效研发项目团队建设和管理》里的主要模块之一，听起来无深奥之处，但每次向学员分享华为公司的做法时，学员都很唏嘘。

2、人力资源框架

 跨部门团队合作困难的第二个原因是：缺资源、无意愿、少能力。

缺资源：既让马儿跑又不让马儿吃草，笔者曾咨询的一个企业采购老总向笔者抱怨：采购就这么几杆抢，处理大生产采购都捉襟见肘，对于新产品开发是在是有心无力。

无意愿：有些企业喜欢招一些“英雄式”的人物，他们往往性格十足，领导往往也哄着劝着，把他们当做公司的宝，放在显赫的位置上，可问题是——英雄不喜欢团队合作，于是他下面的人也就缺乏团队精神。

少能力：有意愿，但缺乏相应培训，不知如何做，怎么做，做成什么样子。有的公司流程、结构做的非常好，颇有国际范儿，但人员的能力却很捉急。如同在两军对阵中，大军阵脚摆的非常好，可里面尽是些火夫、马夫之类，偶尔有个大侠，一转身还绊一个跟斗，真是no zuo no die.

这些很容易理解，但中国企业恰恰这方面做的很不到位，也不愿意下功夫培养人。经常妄想着依靠严密的流程和管控来达到组织目的，无异于一个癫狂的病人妄想着吃一颗大力丸就能或碰乱跳一样。

3、政治框架

如果一个人在公司没有政治觉悟的话，要么你在公司的层次太低，要么就是Too young to naïve。

在本人管理和咨询实践中，有的企业结构框架和人力资源框架都很缺失，但依然有管理者能够很好的驱动跨部门资源；有的企业结构框架和人力资源框架都比较完善，而依然有管理者把事情弄得一团糟。

什么是政治？政治就是处理冲突，团结大多数人达成目标的能力，这就需要良好的沟通和表达能力，平时感情账户的投资，因为篇幅限制，在此不再赘述。我想说的是在华为工作和做咨询这么些年，不管公司的环境怎样，我所见到的成功的人都有共同的特点——他们勤奋且坚韧不拔，目的性强，善于学习，从不抱怨规则的不公平，而是善于从不公平的规则中找到有利于自己的漏洞。他们渴望成功，讨厌失败，一旦接受一项挑战，就会动用所有资源坚持到底，不达目的，决不罢休！

4、文化框架

IBM的郭士纳说：在掌管IBM之前，我认为文化只是成功诸要素中的一个。在掌管IBM之后，我才发现文化就是游戏的全部。文化是团队的土壤，有什么样的文化就会有什么样团队。

跨部门合作困难的公司，不妨问问自己：你们有跨部门合作的土壤吗？

Hay在华为咨询时问任正非是如何发现华为的优秀人才？任正非回答：在华为我永远不知道谁是优秀的人才，就像在茫茫草原的狼群里，我分不清哪个是头狼一样。这不是任老板好坏不分，而是自最高领导人就不提倡个人英雄主义，倡导团队作战。在华为如果一个项目团队失败了，这个团队的成员不管是研发、采购、生产还是市场全部取消升职、加薪机会。是以才有华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化。

而大多数公司虽然口头强调团队，实则不出问题人人负责，出了问题人人不负责。他们常常把解决问题放在其次，开会时常讨论的一个话题就是——这是谁的责任。

SO......你们公司是这样的吗？