华为的SE是如何炼成的？

【张老师解读：雷军说过一句话：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。对于产品开发而言系统设计做的就是产品开发的“战略”，这个工作做好了产品开发工作事半功倍。否则你会发现开发工作就像补一只到处是孔的破布袋，堵了西墙，漏了东墙，到处是BUG。要成为一个成功的SE除了具备扎实的技术功底，同时应该具备超强的质量意识，一定市场敏锐度、良好的沟通能力，和持续学习的能力，你们公司的SE具备吗？】

早公司没有SE这个角色，也没有SE组织，但系统设计要做，怎么办呢？当年无线做GSM，我们是临时成立一个小组，各路人马集中在一起讨论、PK，这是土方法；学习友商各种有益的做法，这是洋方法。后来人数多了，开发的产品、地点也多了，发现这样不行，需要进行组织架构调整。

调整后前端成立了产品管理组织，管理客户需求。研发对应成立了总体技术部，其职责就是如何设计产品来满足前端需求，这就是后来SE组织的由来。

那时选拔SE，没有特定的要求，做过这个产品、技术还不错的人就选出来。SE都是各个产品挑选出来的尖子。成立组织之后，就开始走向有序，直到今天整个组织和流程非常规范了。

第二排右一为吕劲松

质量为基

分布式基站RRU到目前为止是基站的主流形态，但最初推广是很困难的，运营商担心质量和可靠性问题，把原来视为“贵重资产”的电信设备置于室外，在没有先前成功应用经验的前提下，谁敢呢？

早期GSM出现很多网上质量问题，公司下决心整改，我当时在生产线上呆了6个多月，主要整理可靠性问题，从库房到物料，到贴片机，各个环节清查可能影响质量的任何一个细小环节。后来得到老板颁发的“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的“荣誉”，领到一块呆死料作为“奖品”，触目惊心，从此做设计如履薄冰。

如果没有当初交的这笔学费，我们不可能把RRU质量做得好，这种形态也没法推广。因此无论产品的特性有多好，成本多便宜，网络效率有多高，最本质的东西还是质量。没有质量其他东西都是空谈。

做懂管理的工程商人

历史上很多声名显赫的大公司，把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力，最终不约而同地没落。

我们要理解“工程商人”的含义，有客户意识。SE经常面临着决策，做任何方案、决定，不能单纯考虑技术先进不先进，工作量大小，不要陷入这样的圈子里。一个特性做还是不做，有三个基本判断标准：一是对客户有无价值；二是对华为有无价值；三是有无市场竞争价值。

无线产品线曾经做过一个非常成功的决策：在决策TD-SCDMA是否要做成宽带时，同时提出要支持TD-LTE的演进。虽然当时还没有TD-LTE，但我们想到了要支持演进，后来运营商因为这个因素很自然选择了我们的产品，这个决策对拓展市场有很大好处。

SE还需要有管理能力。因为要和各方面的人打交道，所以心态一定要开放，心胸要宽广。既要充分表达自己的想法，还要注意倾听，对于不同的意见甚至是一些有批评和攻击的意见也要能够正确处理。SE负责全系统，一般来说，如果你的决策对某一专业领域方不利，使他的实现难度很大或工作量加大，他肯定会反对的，这也可以理解。所以在做决策之前，要把工作做细；要研究每一个重点技术的细节，质量、成本、技术指标先进性、开发计划匹配度、平台性和可演进性等因素，把握好重点，这样才能做好技术判断和权衡。

持续学习

SE需要有自我学习的能力和主动性。ICT行业比较特殊，知识更新很快，不管多牛的一个人，假如把你放在孤岛上一个月，不看书，也接触不到新的信息，那么回来之后别人讲什么可能都听不懂了。如果不能够持续学习，将是非常危险的。

我个人喜欢利用空余时间学习，平时工作我要参加很多与技术相关的会议，提目标、想法、问题、建议以及做各种技术决策，很少有时间来看书学习，我就选择周六到公司看书，没有电话打扰，没有会议，平时晚上有时间也看书，这样持续保持技术敏感度。

另一方面，学习和工作实践结合起来效果会更好。比如我做硬件，软件只略知皮毛，要是去看软件方面的书，效果也不是太好，当时可能看懂了，记住了，但很快就会忘记，因为没有实际的应用。我提个建议，成研所的专业覆盖面还是很广的，如果可以组织一些活动，让不同领域的SE有相互了解和学习的机会，会更好一点。
        公司有两个发展方向，技术路线和管理路线。可能有人觉得管理更有发展前景，也许是看上去管理者都有头有脸风风光光的，但实际上技术上也有发展前景，都是公司需要的人才。所以一旦做到SE这个位置，就要有淡泊名利的思想，潜心下来做好设计。板凳要坐十年冷，SE要能耐得住寂寞。