市场进攻：为什么你分析PEST后然并卵（续）？

在上周我们讲了事业理论，彼得·德鲁克认为，一家公司仅仅在昨天还是超级明星，今天却发现自己停滞不前，士气低迷，深陷困境，甚至还面临一场棘手的危机，发生这样的危机，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正确地做事情，其实在大多数情况下，人们做的事情是正确的，只是徒劳无果。

一家公司，特别是一家享受成功多年的大公司，无论何时陷入困境，人们都会将其归咎于行动迟缓、骄傲自大、官僚主义盛行。好像是那么回事，但是这样的答案十之八九不靠谱 ，原因在于他们的事业的经营假设已经过时。

譬如当初的国产手机第一梯队“中华酷联”，现在第一梯队只剩下华为一家。看到很多文章将此归结为中兴通讯、酷派和联想如何官僚，华为如何务实求进，奋斗拼搏。这是典型的“后知之名”，“官僚”这个归因可以用到一切企业上，可事实上经营企业真的是这样简单就好了。

我刚好和这几家企业都有交集，华为中层会议室的扯皮和眼花缭乱的PPT会让你真切的怀疑华为的红旗还能打多久，在华为时，IBM的顾问有时候自嘲：世界上三个最官僚的机构：联合国、中国政府和IBM。我们哈哈笑着说，现在华为是第四个。酷派，中兴通讯，联想他们的研发人员996是常态，加班到11点是正常，你很难说这样的公司官僚吧。

他们实际面临的现实与他们想象的现实之间存在本质的区别。也就是说，现实已经改变，驱动市场的关键要素PEST里的关键要素已经发生变化，未来已来，但企业还活在过去，他们的经营假设并没有改变，他们还按照过去的经营思维在经营公司。所以从这个角度讲：企业过去的成功经验随着时间的推移恰恰会成为他的失败经验。

我在给海尔上课的时候，看到海尔大学贴着张瑞敏的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。我想这是这位在商海戎马一生的教父级企业家想警醒海尔人：莫踏错时代的节拍，莫忽视外界环境的变化。

我经常想象：这位教父级企业家在说这句话的，他会想起什么。也许他会想起很多，但是一定会想起一个桥段——一个颁奖典礼，作为教父级的企业家张瑞敏参加过N多颁奖典礼，但13年前的那个颁奖典礼他一定不会忘记：　2004年，马化腾获得了“2004 CCTV中国经济年度新锐奖”，那时的QQ还未拥有如此辉煌，那时的小马哥还稍显青涩。那时的海尔如日中天，那时的张瑞敏已被封神，坐在第一排做嘉宾和评委。颁奖完毕，主持人陈伟鸿对小马哥说台下很多大佬，你来推销一下你的QQ，让他们使用。马化腾一翻推广结束之后，惨遭被拒，海尔集团CEO张瑞敏说，谢谢你精彩的推广辞，QQ我暂时不考虑用。台下一片哄笑，小马哥在台上用理工男那种不知所措的呵呵傻笑来掩饰尴尬，在大佬面前是显得那么青涩。陈伟鸿赶紧解围道：我想，这样一个小小的挫折不会难到马化腾先生的，相信在我们今天颁奖典礼进行完之后，张瑞敏先生身边陪伴的人一定是马先生，他一定会一直说服您为止。

13年过去了，海尔还是曾经的海尔，腾讯已经不是当时的腾讯了。

没有成功的企业，只有时代的企业。

这句话说的太好了。“中华酷联“何尝不是这样？

中兴、酷派和联想淡出第一第二梯队，不是因为他们行动缓慢，骄傲自大，官僚主义盛行。事实上也不是这样，这三家企业员工加班到晚上10点、11点是正常。他们之所以衰落是实际面临的现实与他们想象的现实之间存在本质的区别，企业的外部环境变了，市场的驱动因素发生了变化，而他们还在用过去的成功经验在经营公司。用机海战术，炮制出若干个版本和机型，然后靠着强大的广告优势和渠道优势就可以取胜。

那么为什么华为手机能够保持风骚呢？因为华为意识到了外界环境驱动因素变化，任正非一再强调：

“现在世界是过剩经济，不是短缺经济。当年美国之所以高速发展，是因为它所发展的时代是短缺经济时代，用经济杠杆一撬，放大了量，充分满足社会需求，从而从量中提取利润。现在到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法攻击、前进（范弗里特弹药量）。这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油 。”

并且把自己的爱将余承东派到华为终端，余承东到华为终端后，更是发现华为人自己都不用自己做的手机。壮士断腕，放弃机海战术，走精品战略。

在内部讲话中，他一再强调：“过去我们脑子里全是运营商，以后运营商的超低端定制机，我们是不打算玩了。华为下半年机型总量减少80%，非运营商渠道占比将提升至80%。”

请大家注意：调整并不是一件自然而然，水到渠成的事情。他在华为内部曾一度被指责，"运营商业务过来的余承东根本不懂手机业务怎么玩，他这样搞法，会把公司的手机业务搞垮。"

但余承东不为所动，他几乎把所有的在新外界环境下转变不过来的二级主管全部换了，二级主管把三级主管也给换了。所以说一朝天子一朝臣这是有道理的啊。

杰克韦尔奇的一句话我很喜欢：变革不是发表激动人心的演说和喊口号，而是要把合适的人放在合适的位置上。所以最重要的不是你意识到了外界环境发生了变化，意识到了市场的驱动因素发生了变化。更重要的是——行动，是要把合适的人放到合适的位置上。

譬如我的校友，联想的杨元庆也意识到了这一点，但差点“狠劲”，就是没有把合适的人放到合适的位置上，从内部苦口婆心的讲话中可以看出来：

“这已经不是PC时代，只要靠运营，加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。当然，从今年年初开始看到了一些变化的迹象，比如做精品，建on line模式，上微博等等，但是肯定不够，不够到位，也不够快。”

“不够到位，不够快”，商场如战场，机会稍纵即逝，你关注到了市场的变化，没有调整自己产品，但竞争的对手会调整。等客户离开你之后你幡然悔悟给客户说：你回来吧，当初是我的幼稚，我现在改过自新了，你还是选择我的产品吧。这已经太晚了，需要花十倍甚至百倍的代价。

再比如小米科技公司，从2001年到2014年小米手机出货量打着滚往前翻，2012年－2015年小米手机销量的增长率分别为296％、160％、226％和16.1％。然而到了2016年，小米一下陷入低谷，全年出货量仅4150万部，同比下滑36%。市场份额从2015年的15.1%下滑到8.9%。全球智能手机出货量排名，小米也从2015年的销量冠军迭出前五。

那么小米怎么了？是因为通常所讲的更加官僚了吗？是不够努力了吗？

不是，而是市场的驱动因素发生了变化。

小米线上零售做的非常好，从社会购买力的行为来看，电商做得再好，它也只占商品零售额的10%，90%的购买行为还是通过线下。也就是说线上百分之百的全归小米，也不过10%的市场，何况还有大量的竞争者在线上杀的一片红海呢。

所以让我们记住彼得·德鲁克先生这段话一家公司仅仅在昨天还是超级明星，今天却发现自己停滞不前，士气低迷，深陷困境，甚至还面临一场棘手的危机，发生这样的危机，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正确地做事情，其实在大多数情况下，人们做的事情是正确的，只是徒劳无果。

好在小米科技的管理层洞察到市场的驱动因素发生了变化，并且迅速调整了方向，进军线下，开直营店，在经历一年低迷后，小米迎来了出货量的大爆发——2017年二季度，小米出货量达2316万台，环比增长70%。

综上，你不仅要洞察靠市场的关键驱动要素的变化，从而遇见给未来带来的影响，最重要的是——改变。改变企业原先的做事方式和做产品的方式。

如果对你有启发，欢迎随手分享。