【职场小说连载】深圳研发风云四十三——为什么实施IPD之后，并没有像华为一样给经营带来帮助（三）

欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

张笑天顿一顿，等大家的慢慢安静下来说：“IPD翻译集成产品开发，也准确也不准确。准确的是确实是集成，集成各个部门的智慧；不准确的是开发，经过实践我们发现IPD可不是个开发流程啊，TA是一个经营体系啊。当凌总讲出这段话，我明白他对IPD是真正掌握了。”

“为什么IPD叫做集成产品经营体系，不应该翻译成集成产品开发体系？两者到底有什么不同？”

张笑天顿了顿说：“我再讲一个案例吧。一家公司，我们管它叫A公司吧。他们公司从2014年开始推行IPD，但是6年过去了，他们董事长非常困惑的和我讲，推行IPD这么多年，花了很多人力、物力和财力，研发好像是比之前规范了一些，但是并没有在经营上帮助到公司，新产品销售占比并未提高，频繁进入新的市场，但是成功者寥寥，更不要提爆款了，非常苦恼，对于IPD，整个公司管理层骑虎难下。推吧，感觉没用；不推吧，已经折腾了五六年，而且这几年华为如日中天，大家都在学习华为的IPD，不知道如何是好……“

微码公司的干部互相相视一笑，心想，这不是和我们公司一样嘛。

张笑天看大家表情有些奇怪，此中内情，张笑天并不晓，但是张笑天并不想在此纠结。

继续说道：“经过短暂的调研后，我发现确实他们在“形”上和IPD很相近，从任务书模板到各个职能部门的策略模板都具备，但是“神”相差甚远。譬如IPD是经营产品的流程，但是这家公司的IPD成了“产品研发的管控流程”，IPD中的PDT经理对市场成功和财务成功负责的“产品经营经理”，相当于虚拟事业部的“事业总”，但是在这家公司变成了管控研发进度“项目协调员”，甚至和正规IPD中的“研发代表”的地位都差的太远；IPD本来是“跨部门协同”，但是这家公司的IPD很多部门参与进来是“制造门槛”，譬如其他部门作为PDT核心成员参与进来是当大爷的，不是推动和解决问题，而是提出各种莫名的风险，你得解决，你不帮我解决，我就不让你过……我给大家讲一个场景你就知道了。

因为给他们调研嘛，我就参加了他们的概念阶段的一个会议，这个会开的热闹非凡，会上他们的采购代表提了这样一个问题，你这个物料是泰国进口的，如果泰国发大洪水怎么办？他们的PDT经理来了个神回复：那地球灭亡了怎么办？地球灭亡了我还没有办法呢？采购代表幽幽的回了一句话：这个风险很大，我得回去和我老大商量商量……然后我的第三口血喷涌而出。

给我的感觉哪里是一个公司的PDT团队哟，那是四五家公司在里面吵架。你觉得这家实施六年的IPD是IPD吗？像这样的IPD怎么可能给企业带来竞争力呢？既失去了小公司的灵活也没有得到系统带来的竞争力……

大家还记得IPD的五句诀吗？

陈威大声回答：“记得！IPD五句诀是：始于战略，发于市场，成于产品，背靠技术，扎根客户。”

“彩！”大家不禁赞叹道。

“是的，可是这家公司既不是始于战略，也不是发于市场，更没有扎根客户。”

“这家公司难道没有战略吗？”

“他们认为有，但实际上没有。他们告诉我他们的战略是：现在战略机会窗已经张开，国产替代、制造升级是个大机会，公司要抓着个大机会实现两年二十个亿，三年三十个亿。他们觉得这是战略。”

“难道这不是战略嘛？！”有人问道。

（下周分解）