【职场小说连载】深圳研发风云五十二——为什么实施IPD之后，并没有像华为一样给经营带来帮助（十二）

欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

但是她们心中也有一个疑问升起：那就是怎样才能让研发部门和前端市场一样，实时感受到市场变化呢？

张笑天好像知道大家心里的疑问似的，不等大家发问，答道：那么这个问题怎么解呢？禅宗里的一句话，叫“凡墙都是门”。

以前市场部门和研发部门之间是有道墙的，所以市场这个“无形的力量”，没办法穿透墙体，传递到企业内部。

那我们不如把每一道墙，都变成一道门。只要门一打开，市场这个“无形的力量”，就可以像穿堂风一样到达市场和研发的每一个角落。

这个门就是将研发中心定义成“收入中心”，对研发指标的重要一项是“销售收入”，这样研发就由原来的“躲”市场机会点，到主动和销售到客户那里做技术交流，主动的进行市场进攻，主动找机会点……

张笑天的这番话像电光火石一样一下子点醒了王晓彤，之前一直困扰王晓彤的市场和研发脱节的问题一下子豁然开朗。

“可是破解市场和研发脱节的问题真的这么简单吗？给研发加一个销售收入的考核指标就能够让研发以客户为中心？毕竟研发也有自己的研发任务。”王朝栋问道。

王朝栋问的这个问题倒让张笑天刮目相看，当然，把研发定义收入中心，绝不是仅仅加一个销售收入这样一个指标这么简单。实际上，很多公司片面加上这样一个指标，研发并不买账，最后要么形同虚设，要么研发人员丢失严重。

这是犯了草履虫——单线思维的谬误。

实际上管理体系包括以下要素：清晰的组织结构、角色和职责；明确的决策标准和授权原则；明确的评审、运作规范和政策；明确奖励机制和补偿体系；尤其重要的是新“五观”文化的支撑。

“五官文化？哪五官？眉、眼、耳、鼻、口？把研发定义成收入中心和好不好看有还有关系？”欧阳静雯眨眨眼睛问。

张笑天看她俏脸上溢出的调皮的样子忍俊不禁笑出声音来：不是脸上的五官，而是心里的“五观”：

1.新的客户观：真正以外部客户为中心

2.新的绩效观：强调全流程的绩效，不迁就部门的可控性

3.新的责任观：从对人负责转变为对事负责

4.新的管理观：职能经理从运动员转变为教练员

5.新的协作观：不仅是协作，而是协同工作

只有这样，研发才有可能被定义成收入中心。

“我一直好奇，为什么把研发定义成收入中心而不把研发中心定义成非利润中心呢？企业最终要的是利润啊”王晓彤问道。

张笑天看着神采奕奕的王晓彤点点头：“这真是个好问题。在华为之所以把研发定义成收入中心而非利润中心，是因为研发一般来讲比较保守，有10会说成5，定义成收入中心是为了加强他们的进攻性，寻找更多的机会点；而销售部门一般是进攻性强，有1就敢说成10，不管赚不赚钱，先把机会点拿回来，所以把销售定义为利润中心，牵引他们考虑这个单子赚不赚钱。这样两个部门就像DNA的双螺旋一样，紧密无间的合作直面客户，直面市场。”

王晓彤、欧阳静雯一众高管恍然大悟，研发管理真的是一门博大精深的学问啊。

“制造中心又应该属于什么呢？是收入中心还是利润中心？”

（下回分解）